標題很“雷人”內容很“離譜”文章很“暈菜”——駁南方系《一汽振興之痛》

標題很“雷人”內容很“離譜”文章很“暈菜”　　

——駁《一汽振興之痛》　　

作者：辰雨 　　

面對著金融風暴的狂嘯，有的人趴下了并逝去的無聲無息；有的人站立著并活出了轟轟烈烈；有的人……；還有的人則搖身成了唯恐天下不亂的嚼舌鸚鵡；　　

　2009年02月26日　，南方周末記者劉丁發(fā)表署名文章《一汽振興之痛》。作為當今中國傳媒業(yè)的一桿旗幟，在世界經(jīng)濟已經(jīng)深陷大衰退的泥沼，國內經(jīng)濟發(fā)展面臨嚴峻考驗，又值“兩會”即將召開的當口；‘南周’的這一手筆大作當然地會吸引很多人的眼球子……；但過目之后卻讓人產(chǎn)生了“看見大海的感覺”——想吐！！！“這是為什么哪？”　　

不妨先睹一下《痛》文是怎樣開篇的：　　

金融危機對一汽旗下的合資公司一汽大眾、一汽豐田和已改制的公司一汽轎車、一汽夏利而言，是場感冒，危機一過還能滿面春風，但對于沒有改制的一汽解放和一汽客車而言，則是催化劑，讓它們加速遠離曾經(jīng)的輝煌。如今，它們在享受國家補貼的同時，必須經(jīng)歷徹底的變革，方能走出目前的困境。　　

危機之下，合資者生、改制者生，不合資不改制者定然是困境難熬。而要解脫困境唯一的途徑就是 “徹底的變革”——“改制”。即驅逐國有經(jīng)，濟消滅公有制！！！這就是‘南周’給出的“一汽振興大計”；“嚎~，真的是太有才了嚎~？ ”　　

撕去了假惺惺文縐縐面紗的‘南周’，露出了自己赤裸裸，血淋淋的猙獰。項莊舞劍，意在沛公。借一汽之事影射國家之制，三十年太久，爾想要只爭朝夕了。　　

“外資是資本主義經(jīng)濟，在中國占有它的地位。但是外資所占的份額也是有限的，改變不了中國的社會制度”。（　1979年11月26日　鄧小平在接見美國不列顛百科全書公司編委會副主席吉布尼和加拿大麥吉爾大學東亞研究所主任林達光等的談話）　　

“我們執(zhí)行對外開放政策，學習外國的技術，利用外資，是為了搞好社會主義建設，而不能離開社會主義道路。我們要發(fā)展社會生產(chǎn)力，發(fā)展社會主義公有制，增加全民所得。”（《鄧小平文選》第3卷第195頁） 　　

“過去行之有效的東西，我們必須堅持，特別是根本制度，社會主義制度，社會主義公有制，那是不能動搖的。”（《鄧小平文選》第2卷第133頁）　　

此時此刻再一次重溫改革開放總設計師鄧小平同志的相關論述，不知‘南周’的記者感到自己的“高屋建瓴”是“不差錢”了哪？還是“不差事”了哪？　　

《痛》文一：　　

王師傅在一汽吉林輕型車廠當了一輩子的工人。春節(jié)后，他看到工廠里生產(chǎn)線又紅火起來，月產(chǎn)量從2008年下半年慘淡的2000臺左右，提高到4500臺。這讓他想起了工廠10年前的輝煌：當時，著名的北京“面的”黃標車就出產(chǎn)自這里，那時的月產(chǎn)量能達到9000臺。　　

他聽說這是政府決心振興汽車產(chǎn)業(yè)——“汽車下鄉(xiāng)”給買車農民的補貼甚至能達到5000－7000元／臺。　　

王師傅心里明白，這對汽車企業(yè)雖然是一針強心劑，但拉動的銷售效果有限。他們生產(chǎn)的“一汽佳寶”輕型車，每臺的利潤僅在1000元左右，月產(chǎn)量至少達到7000臺，工廠的效益才會轉好。　　

振興計劃雖好，但并不能化解這個工廠經(jīng)營不善、銷售乏力的根本問題。　　

一名普普通通的工人就對企業(yè)的生產(chǎn)銷售數(shù)據(jù)、單車利潤、產(chǎn)能效益、國家振興汽車產(chǎn)業(yè)計劃以及補貼方式等等…等等全都了然于心，并且思路清晰，分析判斷的有理有據(jù)。真不知一汽怎么還會有振興之痛哪？這明明是振興之福啊！既然連一名“普通的工人”都具有如此的修為境界，企業(yè)還有什么樣的問題不能夠化解呢？更何況“汽車下鄉(xiāng)”也只是政府振興國內汽車產(chǎn)業(yè)計劃的一個先期步驟，且又剛剛開始實施。面對著這樣一個產(chǎn)品市場細分并不寬泛鋼性需求徒增的市場大門開啟，而且又處在全球經(jīng)濟大衰退的當口，想必國內沒有那一家汽車企業(yè)能夠先知先覺地做好了經(jīng)營與銷售相應準備，一夜間就打造出遍及國內農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的營銷網(wǎng)絡與服務體系，而能夠應對“有力”。　　

借人說事，以事撰文這本無可厚非。但用王師傅的嘴來說事，并借題發(fā)揮。‘南周’記者的職業(yè)道德與做人品性真的讓人不敢恭維。一個當了“一輩子的工人”本就“弱勢”的老師傅，就算他渾身是嘴又能整出多大個動靜來？以‘南周’現(xiàn)實的影響力和強勢地位，自己赤裸裸的pose, “文章”不更“ok”,更“響亮”嗎?“大記者”們高抬貴手吧，王師傅們真的不本就易呀！！！　　

《痛》文二：　　

顯赫背后的憂慮　　

長春是中國汽車工業(yè)的源頭，毛澤東遒勁的“第一汽車集團”的題字，就刻在一輛解放卡車的石雕下，這昭示著“共和國長子”的歷史和光榮。現(xiàn)在的一汽集團也是中國三大汽車集團之首，中國汽車業(yè)的龍頭。　　

春節(jié)后，配合中央的“汽車下鄉(xiāng)”補貼政策，吉林省政府也撥出1億元專款，對購買一汽集團汽車的農民給予補貼，之后，中央鼓勵新能源車的政策緊跟著出臺，1月份汽車銷售數(shù)據(jù)不斷提升，報紙、電視和網(wǎng)絡上一片形勢大好的宣傳，汽車業(yè)板塊的股票也不斷漲停，一汽集團乃至全國汽車行業(yè)似乎已重歸燦爛。　　

但實際情況不能不讓人憂慮……　　

接受《證券日報》采訪時，一位一汽高層說，集團2009年的計劃要比往年少了一半，年初計劃也很謹慎，以確保集團的資金鏈。即使在“振興汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)劃”出臺后，集團仍會控制產(chǎn)量與庫存，不會因此大量生產(chǎn)。　　

在被長春當?shù)厝朔Q為“汽車廠”的龐大的一汽集團廠區(qū)，這個春節(jié)過得尤其安靜。出租車司機李師傅記得，往年初四前后，這里就布滿了繁忙的藍衣服的一汽集團員工，而今年，解放的員工們放假能放到初七，一汽大眾在檢修設備，而一汽客車的員工們甚至放假放到年十五之后，整個廠區(qū)一片冷清。　　

與去年的繁華相比，今年的“藍衣服”們也少了許多。一汽的藍衣服中，有一部分是勞務工，合同一年一簽，“去年效益下滑得很慘，減產(chǎn)使工廠停止續(xù)簽勞務工的合同，雖然不算裁人，但實際上造成很多工人失業(yè)。這是國有企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。”一位一汽解放青島公司的工作人員告訴記者。　　

《痛》文的“憂慮”真的應該勾起所有中國人的“憂心”了！堂堂的‘南周’記者編寫系關一汽振興發(fā)展的“大文章”。卻不知道“第一汽車集團公司”成立于哪一年【1992年7月15日，一汽集團作為國家首批企業(yè)集團試點單位，經(jīng)國務院有關部門批準，正式啟用了企業(yè)集團和集團核心企業(yè)名稱。企業(yè)集團名稱為“中國第一汽車集團”簡稱為“一汽集團”，核心企業(yè)名稱為“中國第一汽車集團公司”，簡稱為“一汽集團公司”，第一汽車制造廠為“一汽集團公司”的從屬名稱保留。】，更不知共和國締造者偉人毛澤東于何時逝世【1976年9月9日零時10分,毛澤東同志因病在北京逝世。】，便將二者有模有樣地扯到了一起。唱了一出現(xiàn)代版的‘關公戰(zhàn)秦瓊’，而且還能在審編時被通過了。“真的是太有才了嚎~！”“小沈陽”都羨慕你呀，夠現(xiàn)眼的嚎~！！！　　

坐落在一汽廠區(qū)東風大街路南7號門旁的第一輛解放卡車雕塑是青銅雕塑。底座正面是仿毛體 ‘第一汽車’四個青銅浮雕大字。原國務院副總理李嵐清于　2003年　7月15日　　,一汽建廠50周年慶典儀式上為其落成剪彩揭幕。絕非是《痛》文所描述的“石雕”，更沒有所謂毛澤東遒勁的“第一汽車集團”的題字碑文。想必‘南周’記者是在春節(jié)過后的某一天來到長春，打了一輛姓李的師傅開的出租車，并在閑侃中用眼神的余光游歷了“龐大的一汽集團廠區(qū)”，足不著地的作了采訪，掌握了最具“權威性”的第一手資料？這派兒可真夠“鴨蛋她老爺，畢福建了嚎~”！！！　　

按理說像‘南周’這樣的傳媒大腕，對國內任何一家企業(yè)作報道，都應該無需假手他人，更何況是關乎產(chǎn)業(yè)時局的大文章。弄不懂《痛》文為何會在這“要命”的地方犯了大忌？或許‘南周’的記者認為《證券日報》對“一汽高層”的采訪要比自己在長春出租車上與司機的閑侃更專業(yè)？更具備引證的說服力與權威性。但這位“一汽高層”也真的不給面子，愣說：“集團2009年的計劃要比往年少了一半，”這往年是指那一年？這一半又指多少產(chǎn)量？“兩頭堵，真的也是老有才了嚎~？”　　

《痛》文三：　　

李師傅就是從長春派格汽車塑料技術有限公司下來的，這家中德合資的公司給一汽大眾的邁騰、速騰、奧迪、途銳、寶來等車型提供零部件，擁有國內最先進的機器設備，但是2008年7-9月，一汽大眾曾一度停產(chǎn)，他們工廠隨之遭遇寒冬，“現(xiàn)在的產(chǎn)量和效益也就相當于去年同期的三分之一，許多一線工人最慘時的月工資只有300-400元”，李師傅就干脆轉行給人開出租車“賣手腕子”謀生。與李師傅一同離開的，還有他的十幾個工友和幾名高層領導。但是，最慘的還不是他們。　　

一汽集團旗下的子公司可分為三類：一類是合資子公司，以一汽大眾、一汽豐田為代表；第二類是已經(jīng)完成體制改革甚至已經(jīng)上市的子公司，以一汽轎車、一汽富維、一汽夏利為代表；第三類是沒有進行體制改革的全資子公司，大多數(shù)歷史悠久并有著輝煌的過去，其中以一汽解放、一汽客車為代表，這兩家公司曾一度擁有中國卡車和客車市場半壁江山。　　

對于前兩類，金融危機是場感冒，確實帶來影響，造成減產(chǎn)，但由于原來體質相對健康，具備相對良好的管理、盈利平衡點和品牌，只要挺過寒冬，就還能滿面春風，他們的零部件廠也能隨之得救。　　

但是對于第三類，金融危機則是催化劑，加速他們的下滑，加速他們遠離曾經(jīng)的輝煌。　　

行業(yè)不景氣，非上市資產(chǎn)不斷縮水，給一汽集團敲了一記警鐘　　

一汽解放體系中效益排前列的青島子公司，其現(xiàn)在的境況與去年是天壤之別。2008年3月，最高月產(chǎn)量能達到1萬輛，而今，只有2000輛左右的產(chǎn)量，春節(jié)前最低，只有一千多輛的產(chǎn)量。自然，員工工資也隨之降低到原來三分之一的水平。旁邊的零部件廠的情況則更是哀鴻遍野。　　

更讓人擔憂的是，中國汽車業(yè)的老大哥一汽解放公司，2000年前后，一汽解放卡車的市場占有率能達到50%左右，盤踞著半壁江山。然而這幾年競爭下來，如今一汽解放的市場份額銳減到20%。“福田剛開始的目標是跟著解放學，跟解放搶市場。福田以前是生產(chǎn)輕型車和農用車，卡車沒什么技術也沒有經(jīng)驗，但后來，慢慢做起來了，并做出了歐曼，年產(chǎn)將近6萬輛，之后就是解放跟著福田學了，把人家歐曼的車買過來，看人家有什么先進的地方，跟人家學。目前，福田與戴姆勒奔馳剛達成合作，這樣，福田有了奔馳的技術平臺還有了資金支持，解放的前途更加堪憂……”一汽解放青島公司的一位內部人士說。　　

而一汽客車的境遇則更加窘迫。一汽客車的工廠大門前現(xiàn)在醒目地貼著“打贏改革經(jīng)營求生存攻堅戰(zhàn)”的橫幅。據(jù)一位一汽客車公司原高層透露，一汽客車2008年虧損達到9000萬元，并且品牌和市場地位已經(jīng)遠遠被大小金龍、宇通等企業(yè)甩在后邊。要知道，在中國客車市場剛剛起步的時候，國內幾乎所有的客車用的都是這里生產(chǎn)的底盤產(chǎn)品，把這里的底盤拉回去，再在上邊根據(jù)一汽的底盤安裝客車車身。　　

真的很想知道這位離開長春派格汽車塑料技術有限公司而轉行“給人”開出租車“賣手腕子”的李師傅，還記得今年春節(jié)過后的某一天曾經(jīng)有位‘南周’的記者打你的車去一汽造訪的事嗎？你遇到“畢老爺”了。一篇以你“侃侃而談”“穿針引線”為“主料”的“大文章”面世了，“暈”嗎？能找到“北”嗎？有“小損樣”的感覺嗎？文章的妙筆之處就在于以你離開合資企業(yè)的“短見”為依據(jù)，記者得出了獨具想象力的“感冒”推論。如果李師傅能夠有幸拜讀這篇大作的話，心里一定會問：“做人的差距咋就這么大呢？這也太傷自尊了！‘長春派格’那可是可是純合資企業(yè)呀！！”　　

一汽解放與一汽客車因其DNA中缺少了“合資”或“改制”的染色體成分，故在《痛》文中被‘南周’記者歸成了第三類，因此，在金融危機的催化下加速的下滑并遠離曾經(jīng)的輝煌，就必然要成為這“第三類”命運的歸宿。行業(yè)不景氣，非上市資產(chǎn)在不斷縮水，哀鴻遍野！幻覺中‘南周’記者對“第三類”的想象已經(jīng)到了慘不忍睹的境地。但現(xiàn)實之中在金融風暴狂虐下的“下滑的”、“縮水的”、“倒下的”、“死去的”卻都是這樣一些“輝煌”的名字：雷蒙兄弟、美林證券、美國國際集團（ＡＩＧ）、通用汽車等等…等等，他們中有那一個不夠得上震耳欲聾級的哪？他們又當被 ‘記者’歸成哪一類的呢？怎么著也應該是“超一類”的吧？因為他們當中的那一條都夠得上是老牌市場里的“巨鱷”了。活的理應遠比‘記者’筆下新興市場中的第一和第二類更滋潤才是？但怎么就命比紙薄，慘的還不如 “第三類”那？這恐怕只有“鸚鵡”而且必須是純種的“美國鸚鵡”才能夠弄明白了。其實不管是“合資”“改制”還是“沒改制”的，在金融風暴引發(fā)的經(jīng)濟衰退大潮中，都要面臨行業(yè)不景氣，盈利下滑，資產(chǎn)縮水等等未知困境與難題的考驗。沒有改制的國有企業(yè)其體質的健康與所具備的管理能力、盈利水平、品牌運作等是不弱于合資或已經(jīng)改過制的企業(yè)，在某些方面甚至還具更大的優(yōu)勢。因此，借故金融危機的嚼頭做圍剿國企進而徹底消滅公有制的圖謀，《痛》文從“立意”上就“跑偏了”。而其刻意“細節(jié)”的寫作手法。非但沒有達到給人以貼近真實的感受，反倒是處處露怯，受人于柄，越發(fā)的‘CNN’了！！！　　

《痛》文四：　　

國企病　　

比王師傅和李師傅幸運，本科畢業(yè)的小劉是新一代的汽車人。他一進入到一汽的生產(chǎn)線上，就可以拿到干了一輩子的王師傅和李師傅同樣的工資，也不必再走什么拜師學藝的老套路，在1970年代，高級工人的工資甚至能超過管理人員。　　

但是，他有時依然想不通：為什么負責生產(chǎn)的經(jīng)理根本沒有耐心聽他解釋機器的和設備的工藝，也根本不在乎他觀察到的質量漏洞，“有些生產(chǎn)經(jīng)理根本不懂技術，只是一味讓我們按他的要求完成數(shù)量，其實很多工藝是可以調整的。不懂行的領導瞎指揮，很打擊工人的積極性。”小劉說。　　

離小劉工作的地方不遠處是一汽客車公司，這是2002年成立的新公司，一汽集團在這個新公司里整合了底盤廠、無錫客車廠、大連客車廠，這些公司原來都是各自為政，本來效益還都可以，但合并之后，公司效益卻開始滑坡。　　

“剛合并的時候，大連客車廠效益不好，公司決策讓底盤廠支持大連廠，對其提供底盤，結果很快，就把底盤廠拖入窘境；大連廠沒有車型，就讓有研究能力的無錫把研究成果與大連廠分享，但大連廠與無錫廠還是處于競爭的關系，在某些訂單上甚至爭搶得面紅耳赤。”一位一汽客車原高層告訴南方周末記者。　　

客車公司幾任經(jīng)理都是生產(chǎn)處出身，“搞生產(chǎn)的人，特點就是強勢、強硬，甚至固執(zhí)，不懂行，并不了解客車市場的競爭規(guī)律。”原一汽客車公司高層說。　　

合并成一家之后，搞整體銷售，要求無錫廠和大連廠銷售的客車必須采用底盤廠的底盤。但客車是個銷售個性化很強的市場，行業(yè)內的規(guī)則是客車廠根據(jù)客戶的要求配置產(chǎn)品。但是，一汽客車公司只準用一汽底盤的硬性規(guī)定，無形中就把許多訂單拒之門外，在金龍、宇通等廠家靈活積極的市場表現(xiàn)下，效益每況愈下。　　

原來每年效益能有500萬－600萬元的無錫廠，編入一汽客車公司后，業(yè)績不斷下滑，“2008年負債已過億，2008年虧損 6000萬元”。　　

一汽解放同樣面臨類似的問題，一汽解放系統(tǒng)中，青島分公司是盈利能力最強的，2002－2003年試著搞過幾次整體銷售，但最終還是分開了，“銷售的理念和方式不同，長春那邊是批量生產(chǎn)銷售，我們是個性化銷售，”一位青島分廠內部人士透露，“作為客戶，肯定愿意選擇尊重他們需求的，而長春那邊就是提供統(tǒng)一車型，讓客戶選。整體銷售后，要求我們也那么做，結果業(yè)績下滑，我們就重新恢復了自己銷售。”　　

其實，小劉想不通的事情遠遠不止于此，他不明白為什么總共五十多工人的車間里，要配備一個主任、一個副主任、一個調度、一個段長，還包括20-30名技術人員。真正干活的是藍衣服的工人，他們在生產(chǎn)線的攝像頭前，一刻不得偷懶的靠掙工分謀生，但工資更高的技術人員沒事的時候，可以在電腦上打游戲。他同學小楊工作的一汽吉林市輕型車廠情況一樣，三千多人的工廠，只有一半是藍衣服的工人，這種情況在各個分公司里普遍存在。　　

如今，小楊工作的一汽吉林市輕型車廠已經(jīng)連年虧損，兩年前開始研究新車V70，但是，依然沒能改變市場被上汽通用五菱所蠶食的結果。“我們研制的太慢了，研究了2年，但是人家的新車半年前就出來了，”小楊說，“去年最慘的時候一個月工人放將近半個月的假，2008年虧損上億。”　　

‘國企病’是《痛》文的立意之本，無病則無痛，痛病則思痛此乃人之本能天性。一汽振興之所以會痛，其根本就在于企業(yè)已經(jīng)病惡纏身。而這先天所至娘胎里帶來的“囯病”但凡被‘南周’記者確診，就只有“改弦易幟”一藥能“救”了。　　

其實，即便沒有受到金融風暴的吹殘，病疴多年的一汽也已經(jīng)是元氣大傷。但令其痛及心脾的并非是什么‘國企病’，而是拜其不拔于“葵花寶典”的誘惑，揮刀“自宮”后誘發(fā)的“生理變態(tài)”所賜。　　

　1992年7月15日　，一汽集團作為國家首批企業(yè)集團試點單位，經(jīng)國務院有關部門批準，正式啟用了企業(yè)集團和集團核心企業(yè)名稱。從“長春第一汽車制造廠”晉身成“中國第一汽車集團公司”，在改革開放的進程中實現(xiàn)了企業(yè)自身由計劃經(jīng)濟型結構向市場經(jīng)濟型結構的進化轉變。基于機械制造業(yè)屬性的專業(yè)職能化企業(yè)經(jīng)營管理架構也在這一進程中得以進一步的規(guī)范與完善。由研發(fā)、生產(chǎn)、質量、安全、采購、銷售、工會、宣傳八大職能管理核心以及集團公司47個職能部門所構成的專業(yè)化縱向主導型職能管理體系。而八大職能核心體系最重要的構成方式就是組織結構的上下對應與職能管理的專人專職。且個系統(tǒng)中均不乏享譽行業(yè)的領軍級人物，如：商用車營銷專家蔡舒嘉、乘用車營銷專家周永江、質量控制專家李松齡、規(guī)劃研發(fā)專家徐興堯、生產(chǎn)調度專家李長群等，這無疑地是企業(yè)能夠實現(xiàn)持續(xù)多年有序高效運轉與發(fā)展的決定性保障所在。　　

而伴隨著“奧迪特（AUDIT）”質量評審【1989年，一汽3萬輛轎車先導工程進入全面實施階段，德國奧迪公司采用的生產(chǎn)現(xiàn)場質量評審方式即“奧迪特（AUDIT）”質量評審，引起了一汽質量管理部門的高度重視。在對該評審方式的操作步驟、數(shù)據(jù)采集、質量等級評分標準等進行了全面細致的分析論證之后，決定在集團所屬各整車組裝廠推廣實施。】、準時化生產(chǎn)方式【1989年一汽在引進豐田集團日野公司同步器6檔變速箱產(chǎn)品和生產(chǎn)技術的同時，移植了豐田公司采用U型設備平面布置、拉動式看板管理、多機操作與多工序管理、以生產(chǎn)工人為主體的現(xiàn)場管理機制的準時化管理方式。通過一汽變速箱廠一年多的試點運行，取得了顯著成效。1992年5月6日，一汽總廠在變速箱廠召開現(xiàn)場經(jīng)驗交流會，在一汽全面推廣應用準時化生產(chǎn)方式。】等國際汽車制造業(yè)中最為先進的運控管理方式在企業(yè)生產(chǎn)管理中的引入與普及，特別是與企業(yè)經(jīng)濟結構轉變相對應的“三項制度改革”【一汽的勞動人事（集團員工實行全員合同化管理）、工資分配（工資分配向一線生產(chǎn)崗位傾斜）、社會保障（集團員工實行了養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療的社會統(tǒng)籌保險）三項制度改革始于1992年4月，到1994年7月基本結束。】全面的落實實施，一汽真正地駛上改革發(fā)展的高速公路。從1992年集團公司成立到1998年，一汽的汽車產(chǎn)銷量連續(xù)六年保持行業(yè)第一；中國一汽品牌價值72.76億元，居全國第四，行業(yè)之首。　　

從自主創(chuàng)業(yè)再到改革開放（1953～1998），45年的歷練發(fā)展，一汽最大的收獲不僅僅只是 “解放”、“紅旗”這兩塊響當當?shù)慕鹱终信坪驮S許多多的“中國第一”；一個全新的社會主義市場經(jīng)濟條件下的特大型國有機械制造企業(yè)的大專業(yè)職能化經(jīng)營管方式與體系的形成完善，才是企業(yè)乃至國家在改革開放實施工業(yè)化建設中的最具價值的收獲。尤其象中國這樣一個曾經(jīng)以農業(yè)經(jīng)濟為主導的根本就沒經(jīng)歷過“資本主義工業(yè)化”進程的“社會主義發(fā)展中國家”，則更是彌足珍貴意義深遠。　　

1999年，伴隨著企業(yè)新主導者的“上位”，本已近“知天命”的一汽，又被強制回了“不惑”。　2000年8月14日　，新“一汽”決策層正式通過并實施了《一汽體制改革總體方案》。并以建立新的“公司化經(jīng)營管理架構”的名義，砸爛了企業(yè)原有的專業(yè)職能化管理體系。集團公司的職能部門由原來的47個縮減整合為20個，其中作為“制造類企業(yè)”核心的生產(chǎn)和質量兩大職能體系，在新的集團經(jīng)營管理架構中被徹底地剪除。而整合后的職能管理部門與集團下屬子公司、分公司所設立的職能部門在體系對應上的錯位模糊。加之各分子公司“體改”后擁有了更為獨立的經(jīng)營管理權。使得賴以支撐集團正常運轉的“大職能管理”被徹底地水上浮萍了；成了中看不中用的擺設。而一種全新的“扁平化管理方式”則被一心要將一汽變成“管理型企業(yè)”的新集團領導者所頂禮，進而層林盡染到企業(yè)經(jīng)營管理的所有層面。　　

“扁平化管理方式”即“現(xiàn)代”又“新潮”，而且又是所謂的時代的“流行色”，當然是很誘人的，特別是對“年輕人”而言！！！僅需“一支筆”、“一張嘴”、“一個腦袋”就能夠搞定“一切”，無需勞心費神還能最大限度地放大個人虛榮。更重要的是還能讓“本企業(yè)”或“本部門”立刻升華成“管理型”的企業(yè)或部門，這又能有誰不被誘惑哪？其實，所謂“扁平化管理方式”直白的講就是“家長式管理”。對于個體小作坊式的公司企業(yè)而言，這種“家長式管理方式”不但可行，而且有效，即如金科玉律一樣。但對一汽這樣的國家特大型機械制造類企業(yè)集團來講，“扁平化管理方式”就是“鶴頂紅”。　2000年8月14日　到　2007年12月27日　，扁平化管理強橫了一汽八年，飲鴆止渴把企業(yè)浮腫成了“巨人”。但其駭人的表皮下包裹的并不是健碩發(fā)達的肌肉組織，而是一片連著一片的膿包暗瘡。集團從上到下直至生產(chǎn)班組，在全面實施“扁平化管理方式”的同時，也嬌慣出了一個龐大的“一支筆”、“一張嘴”、“一個腦袋”牛B哄哄的“一把手”群體。得益于“對上搖尾巴，對下瞪眼睛”的‘扁管’內功心法，他們當中的杰出代表，不但能在“八小時”以內大呈‘扁管’淫威，還能借“八小時”以外的婚喪嫁娶、節(jié)假公休縱情地發(fā)揮‘扁管’余威，橫征暴斂大發(fā)不義之財。　　

與《一汽體制改革總體方案》同步配套實施的還有集團公司新的工資薪酬標準與‘高管’的‘車補’、‘話補’。不但拉開了檔次，并且徹底地顛覆之前實施的向一線生產(chǎn)崗位傾斜的原工資薪酬準則。新工資分配方式所呈現(xiàn)的反差，不管是得益的、還是失益的，其心態(tài)、觀念與意識都必然地會產(chǎn)生某種失衡或扭曲。即掙錢多的不干活，干活多的不掙錢。生產(chǎn)線上的工人每個月的工資及不上公室里的高管每個月的車船費；寒心如苦二十年，不如入廠才兩年；四十多歲的工程師與剛剛轉正的大學生“同工同籌”等等令人憋氣上火的郁悶……；如此心態(tài)下企業(yè)的工管關系會處于怎樣的狀況，當然是可想而知的。　　

如果把強行“扁平化管理”看做是一汽在自飲“鶴頂紅”；那么新工資薪酬與‘高管’的‘車、話補’的出臺，就是企業(yè)又在自食“斷腸草”；結果注定是：傷身、傷神、傷心、傷命！！！這方是今日一汽振興的“真痛”所在。　　

“爭第一，創(chuàng)新業(yè)。”“學習、創(chuàng)新、抗爭、自強”曾經(jīng)被一汽人奉為企業(yè)安身立命之本，是一汽企業(yè)文化的神髓所在。更是一汽賴以不斷發(fā)展振興的“真元之氣”！有了元氣企業(yè)才能夠具有凝聚力，才能克服前進路上的一切艱難險阻勇往直前。反之則會自散功力，輪為墮落平庸之輩。應該說現(xiàn)實中的一汽還處在滑向墮落平庸的“慣性”之中，員工的心氣不光是“散”的，而且還都窩著口很深的“怨氣”。他們當中的多數(shù)人對企業(yè)與個人前途不報有任何奢望幻想，以麻木不仁面對身邊的事物變化。企業(yè)主導思想的異變必然地要引發(fā)管理方式的改變，而過度的異變又必定會扭曲甚至是顛覆企業(yè)與員工的道德準責。職工代表不是職工選舉產(chǎn)生，而是領導提名確定；基層黨建工作與日常的組織生活名存實亡，沒有誰還能挺身而出說：“我是共產(chǎn)黨員！”了；自從變身“經(jīng)理”，就再沒有春節(jié)對的員工家訪了，人難見、臉難看、話難聽則成了“規(guī)定動作”；工資分等級，捐款一盤齊。只講企業(yè)經(jīng)營數(shù)字的最大化，不講員工利益與社會效益的最大化；只講企業(yè)管理“現(xiàn)代化”，不講企業(yè)責任“使命化”；這才是今時一汽振興的“深痛”之處。　　

鳳凰涅磐，浴火重生靠的是膽識、要的是勇氣！危機與機遇并存的一汽現(xiàn)在同樣要靠膽識和勇氣來面對自身的處境。“統(tǒng)一思想、統(tǒng)一資源”不僅僅只限于 “干自主”的一個層面，而應擴延到企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的全部層面！！！在此意義上理解的要執(zhí)行，不理解的要在執(zhí)行中去理解。　　

目前就一汽的境況而言，首先就要在高管“車補”上下刀，并以此建立“一汽員工救扶基金”。凡享受企業(yè)高管“車補”待遇人員均應自愿地捐出自己每個月的“車補”費，即以表明本人愿與企業(yè)全體員工共度時堅的決心和態(tài)度；應該說割下這一刀，并不會使高管們的小康生活水準貶值受損。但絕對能夠消去窩在大多數(shù)員工心頭上的幾分“怨氣”！企業(yè)的管理支出則因此能夠獲得成倍的增值回饋，工管關系也將會回暖融洽。但要取得根本性的轉變，還必著眼于真正地兼顧國家、企業(yè)與員工各方利益的新的工資分配制度的建立實施，而新的企業(yè)薪酬標準理應讓全體員工特別是那些為一汽盡心竭力了幾十年的老員工們能夠切實感受到其付出回報的公平性。國資委副主任邵寧在　2007年3月27日　召開的國資委分配管理工作會議上的講話載錄，對未來國企薪酬的改革作了這樣的詮釋：“衡量企業(yè)薪酬是否合理、健全，企業(yè)人工成本的競爭力強不強，是打造企業(yè)核心競爭力的基礎，不能用普遍減薪的做法，而是要調整不合理的分配結構，關鍵是找準不同層次人員市場價位，企業(yè)好時大家一起漲，企業(yè)不好大家一起降，形成一種浮動機制。”　　

革故鼎新，一汽要治愈纏身多年的疼痛頑癥，就一定要刀指“第一汽車”不倫的理念架構，徹底地割去體內的‘病灶’，再輔以“傳統(tǒng)”的中醫(yī)療法，方可正本清源。就到這吧，講多了“南周小子”們更弄不明白了。　　

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