筆者編：過(guò)年前后小紅書上關(guān)于“manner克扣年終獎(jiǎng)”事件的傳播亦集中爆發(fā)。當(dāng)時(shí)我正在忙著找工作，適應(yīng)工作，一方面是確實(shí)沒(méi)有什么時(shí)間寫文章跟進(jìn)熱點(diǎn)，另一方面是心想：“總會(huì)有人關(guān)注報(bào)道這個(gè)問(wèn)題的”。誰(shuí)曾想現(xiàn)在已經(jīng)三月份了，關(guān)于本次事件的集中分析、跟進(jìn)還沒(méi)有人做工作，平白讓我升起幾分舍我其誰(shuí)的幻想，感到“沒(méi)有我，左圈里就沒(méi)有人會(huì)來(lái)做這個(gè)工作了”，頓覺(jué)責(zé)任重大。不得不壓榨自己的休息時(shí)間來(lái)做工作了。
0．
2025年2月10日，許多manner咖啡師發(fā)現(xiàn)自己工資到賬，十三薪或者說(shuō)俗稱的“年終獎(jiǎng)”卻不翼而飛。所謂十三薪，是指公司會(huì)在年終的時(shí)候多發(fā)一個(gè)月的稅前薪水，其分量不可謂不重。一些伙伴一開始慮及公司此前從未有過(guò)不發(fā)十三薪的記錄，只是觀望等待。不過(guò)多日過(guò)去了，面對(duì)傳播起來(lái)的言論，公司始終未就部分人沒(méi)有拿到合同規(guī)定的十三薪作出解釋。此后關(guān)于manner年終獎(jiǎng)事件的討論傳播集中爆發(fā)，大量員工在小紅書上傳播本次事件的帖子，組織維權(quán)社群。截止到本文完稿的三月份，manner員工和社群面臨著被刪帖、壓熱度的情況，仍然沒(méi)有放棄發(fā)聲、，一直為了自己的權(quán)益組織個(gè)人的和群體的斗爭(zhēng)。
這種韌性和同樣爆發(fā)年終獎(jiǎng)事件的瑞幸形成鮮明的對(duì)比。我不想指責(zé)瑞幸員工不如manner員工有斗爭(zhēng)精神。相反，通過(guò)采訪manner員工和對(duì)其社群進(jìn)行調(diào)研，我認(rèn)為問(wèn)題應(yīng)該換一個(gè)提法，即manner員工的斗爭(zhēng)和團(tuán)結(jié)精神是如何建立在manner的制度薄弱點(diǎn)上的。
1.
關(guān)于manner從“精品咖啡館”到“咖啡流水線”的“異化”，前人已經(jīng)說(shuō)了很多，即使無(wú)法一概相信，也沒(méi)有更多的話可說(shuō)。不過(guò)，說(shuō)manner咖啡師的痛苦皆來(lái)自商業(yè)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中的壓榨也不盡然。很少有財(cái)經(jīng)媒體報(bào)道這一點(diǎn)：在manner創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，manner創(chuàng)始人韓玉龍不僅僅向消費(fèi)者承諾能夠享受到“熟悉的咖啡師為你提供每杯不一樣的咖啡”，也同時(shí)對(duì)員工們承諾并實(shí)踐“為每個(gè)咖啡師提供一個(gè)家”。
公司不吝嗇給出業(yè)界頂尖的薪水尊重每位咖啡師，不逼迫咖啡師向無(wú)理客訴低頭，允許咖啡師們?cè)诿β档墓ぷ髦型度胱约旱膫€(gè)性與熱愛(ài)，閑暇時(shí)互相切磋學(xué)習(xí)，組織競(jìng)賽比拼技能。在manner發(fā)展之初，一種理想主義精神短暫地在門店扎根了下來(lái)。彼時(shí)的manner，是一個(gè)容許咖啡師用心制作每一杯咖啡的拉花，一邊跟熟客有說(shuō)有笑的聊天分享生活的趣事與壓力，一邊與伙伴互相競(jìng)爭(zhēng)共同前進(jìn)的小小烏托邦。一個(gè)“老韓說(shuō)要給咖啡師們提供的家，一個(gè)去上班就跟回家一樣快樂(lè)的地方”。
從2020年開始，Manner接連獲得了淡馬錫、Coatue、美團(tuán)龍珠、字節(jié)跳動(dòng)等明星機(jī)構(gòu)的4輪融資。而Manner的拓店從2019年開始加速。2023年和2024年，Manner每年以新增五六百家門店的速度擴(kuò)張。截至2024年底，Manner新開了666家門店，并宣布第2000家門店即將到來(lái)。一位前manner資深咖啡師認(rèn)為，manner變味的年份是Manner完成B+輪融資，估值突破10億美元的2021年。此時(shí)資本要求的「可復(fù)制性」與「品控一致性」開始絞殺舊的管理方式。
我采訪的那位資深咖啡師給我講了一個(gè)值得思考的故事：
“我朋友那時(shí)候在上海一家店，晚上樓頂消防水管破裂導(dǎo)致全店被淹，自己過(guò)來(lái)守了一整夜直到天亮，原本想能有一點(diǎn)照顧，結(jié)果卻是馬不停蹄送來(lái)新機(jī)器，繼續(xù)干活。”
咖啡師主動(dòng)留守的行為，本質(zhì)是對(duì)早期"家文化"的慣性踐行。他將自己定位為為了“家庭”——既是財(cái)產(chǎn)，又是家庭依賴的物理空間甚至是家庭本身——挺身而出的角色，期待組織承認(rèn)并積極肯定他的付出。而資本邏輯給出的答案卻是冰冷的效率修復(fù)：連夜送達(dá)的不僅是新機(jī)器，更是一整套替代人性的系統(tǒng)方案。它利用了員工殘留的"家文化"慣性卻不給予對(duì)等關(guān)懷，送來(lái)新機(jī)器的速度比派遣額外的伙伴支援更快。
當(dāng)咖啡師在積水中等待黎明時(shí)，他等待的其實(shí)是組織對(duì)“家”承諾的確認(rèn)，但資本的矢量箭頭已指向下一個(gè)KPI周期。
我們也許可以在這里停筆，完結(jié)一個(gè)起于理想，終于現(xiàn)實(shí)的故事。但manner和它的咖啡師們的故事沒(méi)有完結(jié)。
2.
在manner之前，幾乎所有連鎖咖啡店在大規(guī)模擴(kuò)張的階段，都會(huì)將自己門店的半自動(dòng)咖啡機(jī)盡可能換成自動(dòng)咖啡機(jī)。目的非常簡(jiǎn)單，減少門店正常運(yùn)營(yíng)對(duì)員工流動(dòng)性的依賴[1]。而大規(guī)模擴(kuò)張，連鎖化的manner卻沒(méi)有放棄將半自動(dòng)咖啡機(jī)、精品咖啡視為賣點(diǎn)的做法。同時(shí)，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，manner的兼職是不允許參與制作工作的，只能參與打包等輔助性工作。這也就意味著相比“正常的”連鎖咖啡品牌來(lái)說(shuō)，manner在人力問(wèn)題上天然地要面臨更大的壓力。
[1] 關(guān)于餐飲行業(yè)的流動(dòng)性問(wèn)題，我們?cè)谥瓣P(guān)于瑞幸的文章里談得非常詳細(xì)。有感興趣的朋友可以閱讀我們之前的文章。Manner的解法非常獨(dú)特。在韓玉龍主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)期，manner基本上以招收成熟的，有三五年工作經(jīng)驗(yàn)的咖啡師為主，以“師徒制”作為補(bǔ)充。面臨大規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的對(duì)成熟咖啡師的需求增長(zhǎng)，manner不僅僅放開了正式化培訓(xùn)制度，還通過(guò)在其它中心城市擴(kuò)張，在外地招聘，拿外地編制，在上海打工的方式來(lái)補(bǔ)充人力的需要。
具體地說(shuō)，manner的策略是：無(wú)論在哪個(gè)地方應(yīng)聘，新人都必須要自費(fèi)坐飛機(jī)來(lái)上海進(jìn)行一個(gè)月到半年不等的集中培訓(xùn)。不過(guò)，雖然說(shuō)是“培訓(xùn)”，實(shí)際上每周只有一到兩天集中的培訓(xùn)課程[2]，剩下的時(shí)間新人會(huì)被丟在各大分區(qū)的門店里由老人帶新的方式提升熟練度。而“培訓(xùn)期”的工資則按編制地，也就是應(yīng)聘和日后正式工作的地點(diǎn)來(lái)決定。通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)新人多長(zhǎng)時(shí)間能結(jié)束培訓(xùn)期取決于編制地缺不缺人。編制地不缺人的話，培訓(xùn)期在三個(gè)月到半年的案例比比皆是。而在餐飲行業(yè)，即使樂(lè)觀估計(jì)，一個(gè)員工的職業(yè)壽命——維持合同的時(shí)間——也只有半年到一年。
[2] 一些伙伴聲稱情況實(shí)際更加糟糕，僅僅只有整個(gè)培訓(xùn)期的前兩天才有集中培訓(xùn)。Manner跨省市向上海輸送人力的能力，又為它的另一項(xiàng)策略奠定了基礎(chǔ)：壓縮并靈活調(diào)度用工。
筆者曾經(jīng)去過(guò)一次上海，有一點(diǎn)如今想起仍記憶猶新。在上海市內(nèi)，通行動(dòng)輒就要坐四五十分鐘的城軌和地鐵。
在上海這樣一個(gè)龐大的超級(jí)都市中，manner采取了門店與店員不固定掛鉤的策略，并控制了單店人數(shù)。咖啡師在哪里工作完全取決于排班的人將ta派往那里。有些伙伴大清早就要爬起來(lái)去趕一個(gè)多小時(shí)的地鐵，因?yàn)榕虐嗟娜税才拍闳ツ莻€(gè)店，而且不接受反駁。除此唯一的結(jié)果就是遲到扣一千的全勤。又只有營(yíng)業(yè)時(shí)間又長(zhǎng)又忙的店早班才會(huì)安排兩個(gè)人。
換言之，manner咖啡師的工作環(huán)境是這樣的：今天在這個(gè)店，或許明天你會(huì)被改到其它地方，這周在這里，下周會(huì)在其它地方，兩個(gè)月走十幾家店。中間大部分時(shí)間都是自己一個(gè)人工作。經(jīng)受陌生環(huán)境的考驗(yàn)是manner咖啡師從遙遠(yuǎn)外地奔赴上海開始的必修課和常考題。
不過(guò)，盡管被控制了單店人力，manner咖啡師們卻不總是獨(dú)自一人。有很多有夢(mèng)想有熱愛(ài)的咖啡師放不下熟客的默契，伙伴的友情，堅(jiān)持了下去。昔日的伙伴精神或多或少被珍惜、保留了下來(lái)。manner咖啡師常常會(huì)提前做好準(zhǔn)備工作，打好招呼。比如過(guò)來(lái)工作支援的伙伴不知道什么時(shí)候在什么地方可以吃飯，鑰匙在哪里，走的時(shí)候需要注意什么。這些都會(huì)提前做筆記打招呼，盡量讓新伙伴心里有安全感。如果有機(jī)會(huì)在一起工作，工作期間會(huì)多多照顧，有完不成的任務(wù)可以先留著，不忙了會(huì)盡力讓伙伴多休息一會(huì)兒。公司不會(huì)專門安排時(shí)間給新員工培訓(xùn)或給老員工精進(jìn)技能，那咖啡師們有空就互相學(xué)習(xí)，傳授技巧。在一個(gè)陌生的城市中奔走于陌生的環(huán)境之間，manner咖啡師的互相幫助、團(tuán)結(jié)，即使無(wú)法緩解工作強(qiáng)度帶來(lái)的壓力，也組成了托住員工安全感的“網(wǎng)絡(luò)”。那怕分工截然不同的兼職，咖啡師們也不憚?dòng)谝阅托摹⒎€(wěn)定的情緒去“帶人”，因?yàn)樵谌肆Ρ粔赫サ那闆r下，能有一個(gè)伙伴支撐你工作——那怕ta只能替你打包，點(diǎn)單——是非常難得的事情。
另一方面，既然門店與員工不發(fā)生掛鉤，而門店配置的人手又被極限壓縮。門店管理的存在感便無(wú)限淡化和被稀釋了。和瑞幸逼迫店長(zhǎng)進(jìn)行決策增加門店工作壓力，分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的做法相反[3]，manner的店長(zhǎng)內(nèi)部稱呼只是“門店負(fù)責(zé)人”。門店日常決策例如排班，幾乎都是公司總部專門的負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)通過(guò)大區(qū)下發(fā)給店長(zhǎng)，再通過(guò)店長(zhǎng)發(fā)給每個(gè)員工的。在決策的執(zhí)行上，咖啡師從早班開檔到晚班收檔等一系列工作，都需要拍照上傳特定的鏈接來(lái)完成，這些鏈接涵蓋了運(yùn)營(yíng)的所有事項(xiàng)，例如文件填寫，進(jìn)出貨物及臺(tái)賬，退單。問(wèn)責(zé)單直接下發(fā)到店長(zhǎng)，店長(zhǎng)轉(zhuǎn)給相關(guān)伙伴進(jìn)行簽字，各項(xiàng)規(guī)定下發(fā)在運(yùn)營(yíng)大群里。
[3] 這里可以參考我們上一篇文章的結(jié)論，講瑞幸如何通過(guò)間接影響，逼迫店長(zhǎng)決策增加門店工作壓力的。Manner店長(zhǎng)準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)只是一個(gè)負(fù)責(zé)傳話的角色。這就意味著，在manner咖啡師看來(lái)，幾乎一切決策和責(zé)任都直觀地來(lái)自公司和總部的辦公室。你身邊的伙伴都是非常純粹的，在充滿敵意的環(huán)境里彼此扶持的存在，而要為你無(wú)止境地萃粉、打奶、拉花，早上天沒(méi)亮坐一個(gè)小時(shí)地鐵通勤去一個(gè)陌生地方，萬(wàn)一因?yàn)槊月愤t到還要蒸發(fā)一千塊負(fù)責(zé)的對(duì)象，是公司也只能是公司。
因此，不難理解manner員工面對(duì)公司表達(dá)出的持久的團(tuán)結(jié)與斗爭(zhēng)精神。那位前資深咖啡師向我調(diào)侃道：“基層員工是非常團(tuán)結(jié)的，一般對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)有好有壞，而在manner，內(nèi)部只有負(fù)面評(píng)價(jià)。”
我不認(rèn)為就伙伴關(guān)系而言manner是非常特殊的。相反，在調(diào)研瑞幸，星巴克乃至百勝的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)工作氛圍，伙伴關(guān)系，伙伴文化或類似的詞匯也高頻出現(xiàn)。某種意義上來(lái)說(shuō)，我們可以將工作氛圍建設(shè)視為一種普遍的，連鎖餐飲業(yè)為了延續(xù)員工職業(yè)壽命而實(shí)施的戰(zhàn)略。由門店管理來(lái)驅(qū)動(dòng)門店的工作氛圍建設(shè)。店長(zhǎng)的好/壞基本上決定了一個(gè)門店的工作氛圍。同時(shí)，因?yàn)榈觊L(zhǎng)在門店很大程度上也代表著公司的形象和權(quán)威，一個(gè)好的店長(zhǎng)配合好的工作氛圍也會(huì)激發(fā)伙伴對(duì)公司的忠誠(chéng)感。即使工作環(huán)境惡劣如瑞幸，一些員工仍然會(huì)因?yàn)殚T店的工作氛圍和門店管理的個(gè)人魅力對(duì)公司保持著認(rèn)同。
Manner的伙伴文化與傳統(tǒng)餐飲業(yè)的戰(zhàn)略形成了分野。當(dāng)瑞幸和百勝們依靠店長(zhǎng)權(quán)威塑造團(tuán)隊(duì)凝聚力時(shí)，Manner的伙伴關(guān)系更多源自店員群體自身的生存策略，即一個(gè)龐大的外來(lái)務(wù)工群體在境遇相同，不斷接受陌生環(huán)境考驗(yàn)的條件下自發(fā)形成的互助網(wǎng)絡(luò)。這是不屬于manner公司的伙伴情誼。
在本次事件中，盡管并非所有咖啡師都被扣發(fā)十三薪，但Manner咖啡師并未因利益分歧而產(chǎn)生分裂，甚至有已經(jīng)離職的伙伴在聽聞本次事件后選擇發(fā)聲支援。正是日常工作中積淀的伙伴精神，彌合了事件中因利益差異可能帶來(lái)的分歧，促使咖啡師們?cè)诳棺h公司舉措時(shí)展現(xiàn)出統(tǒng)一的反抗立場(chǎng)。
首先，去店長(zhǎng)的扁平化管理使得決策與責(zé)任直觀地來(lái)自公司總部，基層員工能夠清晰地形成一種明確的對(duì)立博弈關(guān)系，而非將不滿指向門店管理者。其次，一線員工在高強(qiáng)度、高流動(dòng)性的工作環(huán)境中自發(fā)形成了互助網(wǎng)絡(luò)，這種“伙伴文化”通過(guò)技能傳承、情感支持和工作協(xié)助維系彼此的安全感，也成為集體抗?fàn)幍闹匾A(chǔ)。最后，由于Manner的管理模式弱化了店長(zhǎng)權(quán)威，伙伴情誼并未綁定對(duì)公司的認(rèn)同，而成為了外來(lái)務(wù)工群體在陌生環(huán)境中的生存策略。這種獨(dú)特的組織生態(tài)，使得Manner員工能夠在利益分歧面前保持團(tuán)結(jié)，并展現(xiàn)出持久的斗爭(zhēng)韌性。
最后，我希望通過(guò)我冒險(xiǎn)的，也許不負(fù)責(zé)任的書寫，呼吁大家更深入地去關(guān)注manner咖啡師這樣一個(gè)群體。以引用manner咖啡師在小紅書上廣泛轉(zhuǎn)載的貼文告終：
為什么不讓說(shuō)真話？
要寫M就不能只寫M！
要寫早上天不亮就起床通勤一個(gè)小時(shí)去上班
寫遲到一秒鐘就會(huì)扣一千多
寫不給開檔時(shí)間，等調(diào)完磨就爆單的日常
寫不給打烊時(shí)間，每天義務(wù)加班的常態(tài)
寫兩天一變動(dòng)的班表，到處去支援門店
寫打完下班卡后，坐在門店半小時(shí)遲遲不想動(dòng)
寫卡點(diǎn)下單的破防時(shí)刻
寫早上搞活動(dòng)一個(gè)人爆單幾十杯的無(wú)力感
寫忙的沒(méi)時(shí)間喝水，沒(méi)時(shí)間上廁所
寫不給晚班換班吃飯的時(shí)間，餓到虛脫
寫忙到吧臺(tái)都出不去，監(jiān)控還一直抓外場(chǎng)衛(wèi)生
寫時(shí)刻在路上的警告單
寫必須單量達(dá)到25杯才能申請(qǐng)延長(zhǎng)加班
寫一個(gè)人力代表三千或三千加的業(yè)績(jī)
寫忙的話活該忙，閑的話自覺(jué)提前下班
寫顧客每次問(wèn)偌大的店就一個(gè)人時(shí)的默不作聲
寫只要有客訴，無(wú)論原因就要道歉的無(wú)奈
寫萃不完的粉，打不完的奶，拉不完的花
寫包不完的錫紙，粘不完的袋子
寫空調(diào)夏天不制冷，冬天不制熱
寫鞋上鋪滿的咖啡粉，刷不掉的咖啡漬
寫爆單的情況下客人嘰嘰喳喳的催單
寫累到面無(wú)表情被顧客說(shuō)態(tài)度差
寫每天點(diǎn)單重復(fù)幾十次的積分，自帶杯優(yōu)惠
寫每天重復(fù)幾百次的熱飲當(dāng)心燙，冰的攪拌一下
寫每天拍不完的無(wú)用照片，傳不完的鏈接
寫每天寫不完的效期，換不完的消毒水
寫公司找一群人專門在小紅書上洗白
寫發(fā)表的言論會(huì)被公司打電話要求刪掉
寫缺人時(shí)天天通班，月月超出幾十個(gè)工時(shí)
寫用當(dāng)?shù)毓べY騙到上海上班，長(zhǎng)時(shí)間不讓回
寫兩個(gè)月都不一定有考試的機(jī)會(huì)
寫一年都未必考過(guò)的加薪考
寫辛苦忙忙碌一年，無(wú)任何理由，不給老員工發(fā)年終獎(jiǎng)
寫瘋狂壓榨，從不會(huì)把員工‘當(dāng)人’看待
真應(yīng)該把那一群天天坐著看電腦的一幫CS扔到前線干幾天，回去后他們必定不會(huì)時(shí)常狺狺狂吠！
我也曾看過(guò)公司創(chuàng)立的初衷，老韓堅(jiān)持使用半自動(dòng)咖啡機(jī)的原因，就是想讓每個(gè)員工有不一樣的特色，也想給每個(gè)咖啡師一個(gè)家，可能他最后也想不到會(huì)變成黑奴流水線吧
任何一家公司都會(huì)褒貶不一，能做到全員一線員工貶低的，M算獨(dú)一份，可以問(wèn)問(wèn)在職的人，有誰(shuí)會(huì)推薦去M上班？每天不想著改善員工真實(shí)反應(yīng)的事情。只會(huì)變本加厲的壓縮員工上班時(shí)間，增加工作量，以此鍛煉員工的抗壓能力，逼走一批又一批人
謹(jǐn)以此片，獻(xiàn)給想入職的伙伴，來(lái)這里終會(huì)磨掉你對(duì)咖啡的熱愛(ài)！也祝在職的伙伴，早日逃出苦難向春山！
也希望各位顧客對(duì)M的員工給予一點(diǎn)諒解，畢竟真的超累超累，倘若你見的員工都是：積極、禮貌、態(tài)度好的。請(qǐng)您相信，并不是企業(yè)有多好，而是那位員工在高壓環(huán)境下的僅存的一絲善良！
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