訪問鞍鋼。這個成立于1916年的鋼鐵企業，是新中國第一個恢復建設的大型鋼鐵聯合企業和最早建成的鋼鐵生產基地，被譽為“中國鋼鐵工業的搖籃”。這可以說是一個“老”的企業，但同時也是一個年輕的充滿朝氣的企業，它正堅定地走向世界。
在和集團的相關管理人員座談時，大家談到，鞍鋼的貢獻不僅體現在為國家貢獻了物質和財富，而且鞍鋼見證了中國企業的種種管理實踐，它的管理經驗也在很大程度上影響了許多的中國企業。所以，當被問起對鞍鋼發展的想法，筆者非常明確地說，這個充滿智慧的企業是管理研究最好的體驗場，是管理研究者學習的對象。
其中，特別著名的，直到今天鞍鋼人仍然津津樂道的就是“鞍鋼憲法”。雖然說，這樣一個提法多少有些時代的烙印，但跳出當時的政治色彩，從今天這樣一個變革的角度來體會當時鞍鋼對于技術創新的理解，仍然有很多收獲。
“鞍鋼憲法”可以簡單歸納為：實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規章制度，工人群眾、領導干部和技術員三結合，即“兩參一改三結合”的制度。雖然詞句當中的名詞還有時代色彩，但這并不妨礙我們的思考。
“干部參加勞動，工人參加管理”是基礎。如果我們把干部換成今天更加通常說的管理人員，工人可以更加廣義地理解為員工，那么，這樣兩個參加就是說，管理人員應該了解生產一線的基本情況，員工也應該被邀請參加組織管理制度的制訂工作。
這樣兩句話很樸素，但我們經常能夠發現許多企業存在的問題是：決策者們越來越遠離現場，他們越來越不真正清楚自己的企業在發生什么，盡管他們以為自己知道。在課堂上，經常可以聽到學生們說自己不了解員工的想法。這時，我總會說：問問自己有多少時間沒有到現場了，又多少時間沒有和員工座談交流了，“大家更多的是通過員工登記表去了解一個個鮮活的、有著巨大差異的員工”。
如果我們把組織比喻成一個人體的話，那么處在基層從事具體工作的員工就是末梢神經。他們在各自的崗位上體會著組織的變化，或許管理人員會認為這種體會太過微觀，不會對組織有什么實際的影響，但正是這些最細微的神經能夠體會到來自客戶、市場等的最敏感的信息，而它們其實能夠為組織提供有價值的預警。
員工不能就是管理制度針對的對象。在專欄文章“管理的基本原則”中，筆者在介紹泰勒的管理思想時，也特別強調了員工在整個工作中貢獻。他們不僅僅是去執行任務，他們還需要影響有關任務的決策。或者換個角度，既然要他們執行任務，就必須尊重他們曾經的經驗因為那更加一線，如果是這樣，他們在執行過往任務時獲得的一些竅門為什么不被引入到未來的任務中呢?
改革不合理的規章制度。看到這一點，我們知道從1960年，鞍鋼就開始討論改革了。因為在當時的歷史背景下，我們的很多管理制度來自前蘇聯。雖然兩個國家有很多不一樣的地方，但企業不得不執行“老大哥”的做法。當時，鞍鋼能夠提出的自己的思想是相當了不起的。這里，我們不妨將其引申為，沒有什么放之四海皆準的道理，也沒有什么最優的管理方案，適用的規則就是最有價值的規則。
今天我們知道，組織應該隨時準備去修訂不合理的制度。但如何去改革制度呢?鞍鋼憲法明確指出，當管理人員和員工更加緊密的合作時，組織就能夠制定出合理的制度。
工人群眾、領導干部和技術員三結合。創新不是技術員的專門工作，雖然大多數創新都是以技術革新作為表現形式。鞍鋼清楚地意識到，真正的創新需要那些具體工作的員工、那些有著高學歷的技術員以及了解組織未來發展的管理者密切的合作。非常重要的一點，創新不再是技術人員的專利，不僅僅因為在辦公室待久了創造力已經枯竭，而是因為創新不是奇思怪想而是有價值的新行為和新事物。
這個三結合還意味著組織內部應該有更加廣泛地跨部門的合作，甚至進一步要求組織成員應該打破部門和人際的藩籬。組織內，因為部門界限或者人際因素造成了組織內部的溝通協作問題，這極大地限制了創新的機會。“鞍鋼憲法”強調了組織內各種成員之間的緊密協作。
今天企業都在談創新，還有很多企業仍然困惑于如何創新。1960年，鞍鋼總結的有關技術革新的“鞍鋼憲法”沒有什么花哨的術語和名詞，很簡單，也很樸實，就是極大地強調了員工對于創新的貢獻。
所以，當你困惑時，走出辦公室，去問問你的員工，他們一定能夠給你一份驚喜。這是在下在課堂里經常說的一句話。
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