國企最大的混合所有制改造項目 中石化混改項目正式獲批

　　記者7日從中石化集團(tuán)獲悉：作為目前國企最大的混合所有制改革項目，中國石油化工股份有限公司(中國石化)的子公司中國石化銷售有限公司(銷售公司)1070.94億元的增資項目已獲得國家發(fā)改委和商務(wù)部批復(fù)，公司正據(jù)此辦理后續(xù)交割手續(xù)。

　　2014年9月12日，中石化銷售公司與25家境內(nèi)外投資者簽署了《關(guān)于中國石化銷售有限公司之增資協(xié)議》，由全體投資者以現(xiàn)金共計人民幣1070.94億元(含等值美元)認(rèn)購銷售公司29.99%的股權(quán)。增資后，中國石化持有銷售公司70.01%的股權(quán)，全體投資者共計持有銷售公司29.99%的股權(quán)。9月15日，中國石化發(fā)布引資公告《中國石油化工股份有限公司關(guān)于子公司中國石化銷售有限公司增資引進(jìn)投資者的公告》，宣布上述引資事項。交易完成后銷售公司注冊資本從200億元增至285.67億元，新股東合計占股29.99%。人保、中金、信達(dá)、嘉實、華夏、厚樸、工銀瑞信、長江養(yǎng)老保險、生命人壽保險、中郵人壽等公募、私募、險企的身影閃現(xiàn)其中。(詳情請見“中石化跑完混改第一程”)

　　“民營資本進(jìn)入國企，肯定會為國企注入活力，但具體效果如何，還要在這過程中觀察，現(xiàn)在誰也吃不準(zhǔn)。”有消息人士指出，民營資本進(jìn)入后，國企的整體機(jī)制、薪酬發(fā)放、規(guī)范化等方面都要重新進(jìn)行梳理，具體效果還是要在改革過程中不斷觀察。“國企的性質(zhì)決定了不可能為了提高利潤而一味提價，除了讓市場滿意，也得讓百姓滿意。”(詳情請參閱“中石化混改八問：為什么是這25家”)

　　增資完成后，中國石化將和投資者一起，按照市場化、規(guī)范化、專業(yè)化的思路完善銷售公司的公司治理和體制機(jī)制。在業(yè)務(wù)發(fā)展方面，未來將在發(fā)展優(yōu)勢油品業(yè)務(wù)的同時，將發(fā)揮平臺優(yōu)勢，拓展便利店、汽車服務(wù)、O2O等新興業(yè)務(wù)，逐步提供全方位的綜合性服務(wù)。

       (報道綜合自人民日報、新浪財經(jīng)等)

　　附文   中石化“混改”：且慢歡呼

　　當(dāng)前，風(fēng)頭最勁的兩位業(yè)界翹首，無疑是馬云和傅成玉。前者代表新經(jīng)濟(jì)，攜阿里巴巴登陸紐交所，談笑間榮登中國富豪榜首;后者代表老國企，以近10余倍的市盈率，將不足三成的中石化銷售公司股份賣出了1070.94億元的天價。阿里登陸紐交所，盡管此間圍繞其合伙人制、同股不同權(quán)，不乏批評之聲，對其后市提出種種擔(dān)憂，但之后有紐交所一套健全的監(jiān)管體系和機(jī)制對其后續(xù)的經(jīng)營管理實施監(jiān)管。倒是中石化“混改”，尚存在諸多不確定因素。筆者不才，想提醒諸位，難題待解，且慢歡呼。

　　首先是業(yè)務(wù)模式的問題。中石化銷售公司此次引進(jìn)的25家投資者中，除信達(dá)漢石能源、新奧能源以產(chǎn)業(yè)投資者的本來面目出現(xiàn)外，其余23家均以財務(wù)投資者的形象示人，所以才會出現(xiàn)中石化一方面宣稱“混改”，一方面又與12家藏身于保險、基金、投資平臺背后的產(chǎn)業(yè)投資者簽署合作協(xié)議，成為產(chǎn)業(yè)合作伙伴。根據(jù)目前公開報道中中石化及相關(guān)合作方的表態(tài)來看，無論是中石化還是合作方，都沒打算動加油站的奶酪。比如中石化發(fā)言人呂大鵬在接受采訪時表示，復(fù)星集團(tuán)與其合作主要是希望藥店進(jìn)駐易捷便利店。海爾則考慮在互動營銷、物流配送等領(lǐng)域開展合作，試點在各自門店銷售對方商品，探索相互加盟的經(jīng)營模式。盡管海爾提到油品銷售領(lǐng)域，但語焉不詳。問題是，易捷便利店，是否能夠承擔(dān)起中石化“混改”破局的重任?

　　縱觀發(fā)達(dá)國家，根據(jù)權(quán)威研究，美國絕大部分加油站的利潤主要來自便利店經(jīng)營，油品銷售和便利店的銷售收入分別占到總收入的60%和30-40%左右，但利潤恰好顛倒過來，便利店利潤占到55%-65%。在美國17.4萬座加油站中，其中12萬座加油站設(shè)有便利店，占到近七成。另有近8000家大型超市直接設(shè)在加油服務(wù)區(qū)。也就是說，美國的汽車文化、消費水平、消費模式、城市布局、人口密度等，為加油站+便利店模式提供了可能。歐洲的情況與美國比較類似。歐洲國家80%以上的加油站開設(shè)了便利店業(yè)務(wù)，其中非油品銷售收入占到總收入的30-40%，利潤則占到40-50%，并呈上升態(tài)勢，非油銷售的毛利率通常在25%以上，相比之下油品業(yè)務(wù)的毛利率僅5%左右。但亞洲的日本則是另外一幅圖景。日本近6萬座加油站，盡管也試圖參照美國拓展非油品銷售業(yè)務(wù)，但最終卻走出了一條依托汽車服務(wù)、休息、便利店等全方位的服務(wù)站模式，走出了自己獨具特色的加油站業(yè)務(wù)模式。

　　與這些發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體不同，易捷便利店所面對的客戶群體、消費文化等存在極大差異。從其潛在客戶分析來看，中石化目前在上海與喜士多合作開設(shè)的八家樣板店，增加便民食物的種類，無從得知這八家樣板店的經(jīng)營情況，但直覺告訴我，這不應(yīng)該成為易捷的方向，因為多數(shù)加油站并不具備傳統(tǒng)便利店位于社區(qū)或商業(yè)中心的區(qū)位優(yōu)勢，其潛在客戶存在極大的差異。與此同時，與美國、歐洲、日本等汽車文化較為成熟的國度不可同日而語，我國尚未形成濃厚的汽車文化。以美國為例，美國被稱為車輪上的國家，汽車很大程度上代表了美國人的生活方式，成為美國人生活中不可或缺的一部分。而在我國，汽車走進(jìn)尋常百姓家還是晚近的事，我們對于汽車的認(rèn)知與美國等汽車文化成熟的國度存在極大差異，對于我們在加油站這樣的汽車專用性較強(qiáng)場所的認(rèn)知和行為方式，具有極大的心理暗示。培育加油站消費文化，并不是一個亮堂、潔凈的店面和礦泉水?dāng)[在合適的位置即可解決，而需要像日本那樣，由模仿始，以結(jié)合本國實際找到適合的模式，可能才是正途。中石化試圖通過易捷來做出探索，是一個值得鼓勵的開始。但如果短時間內(nèi)指望它來改變加油站的整個業(yè)務(wù)模式，怕有期之過高之嫌。

　　其次是公司治理的問題。此次中石化拿出銷售公司29.99%股份，引入25家投資者，平均每家占股不到2%。中石化表示，未來銷售公司董事會由11人構(gòu)成，中石化只占4席，25家投資方占3席，另有職工董事1名和3名獨立董事。從董事會這一架構(gòu)，結(jié)合我國當(dāng)前實際，盡管表面上看中石化在董事會中不占多數(shù)，但實際上仍牢牢掌握著董事會，因為職工董事和獨立董事，其話語權(quán)將毋庸置疑。事實上，國內(nèi)上市公司、國有企業(yè)董事會成為大股東的一言堂或形同虛設(shè)，絕非個案。公眾對中石化銷售公司董事會未來的角色定位有各種猜測和質(zhì)疑，實屬合情合理。有報道稱民企擔(dān)心此次石油領(lǐng)域的“混改”會重蹈上世紀(jì)90年代改革的悲劇的覆轍，想來也并非杞人憂天。

　　未來具體業(yè)務(wù)管理也同樣面臨變數(shù)。3月17日，中石化銷售公司成立全資子公司易捷銷售有限公司，正式搭建非油品銷售板塊構(gòu)架，并于9月10日向社會公開招聘易捷副總經(jīng)理等9名非油業(yè)務(wù)職業(yè)經(jīng)理人。結(jié)合前文的分析，不難發(fā)現(xiàn)，中石化此番引資，真正拿出來的是依托于易捷便利店的非油業(yè)務(wù)。即便如此，中石化也無意全面放手——其向社會招聘的職業(yè)經(jīng)理人，最高僅至易捷的副總級別。所有關(guān)于油品銷售業(yè)務(wù)的表述，迄今為止都停留在較為空泛的“大步還在后面”。令人遐想的是，中石化表示銷售公司董事會重設(shè)之后，將啟動上市。而在觀察者眼里，上市顯然并不是中石化“混改”的答案。如果中石化轟轟烈烈的銷售業(yè)務(wù)“混改”引資，最終以引資-上市-禁售期-二級市場轉(zhuǎn)讓套現(xiàn)而告終，這樣的“混改”，毫無疑問是有名無實的。

　　回顧傅成玉的職業(yè)生涯，也許可以為此次中石化銷售業(yè)務(wù)“混改”提供些許線索。傅成玉在中海油的一項重要戰(zhàn)略決策，即是將中海油不同的專業(yè)業(yè)務(wù)板塊分拆上市。正是在傅的主導(dǎo)下，中海油服、海油工程、中海化學(xué)等細(xì)分業(yè)務(wù)陸續(xù)上市。按照有分析人士的話說，傅的做法，就是將蘋果從一堆亂七八糟的水果中分揀出來，賣出蘋果沙拉的價。

　　2011年4月，傅成玉履新中石化董事長，經(jīng)過短暫的熟悉情況之后，便在中石化推動了一輪改革，其整體思路與在中海油的做法如出一轍。除了總部收權(quán)，就是組建專業(yè)化子公司，包括煉化工程子公司、石油工程施工和技術(shù)服務(wù)子公司，實現(xiàn)業(yè)務(wù)專業(yè)化發(fā)展，并謀劃各專業(yè)板塊的單獨上市。在這一邏輯指導(dǎo)下，中石化分拆銷售業(yè)務(wù)，成立銷售公司，可謂順理成章。只不過，傅成玉成功為其涂上了一層央企混合所有制改革的“胭脂粉”而已。這一次，引起的關(guān)注與討論，不亞于2005年同樣由他一手導(dǎo)演的中海油收購優(yōu)尼科。只是那一次，收購最終折戟沉沙，功虧一簣。而這一次，大幕才徐徐拉開。

　　中石化“混改”，大幕初開。到目前這個階段，我們可以說，政治家、戰(zhàn)略家、投資銀行家傅成玉取得了巨大的成功，不僅因為他充分把握了中國特有的國情，讓企業(yè)戰(zhàn)略順利搭上國家大政方針的順風(fēng)車，還因為，從技術(shù)層面來說，他為此番引資設(shè)計了極好的路徑和策略，有效規(guī)避了監(jiān)管和審批的麻煩，同時還獲得了超過預(yù)期的“IPO”價，為企業(yè)融到了更多的真金白銀。甚至還為自己、為中石化贏得了一個敢闖敢干、銳意進(jìn)取的良好形象。但下一步，公眾也好，業(yè)界也好，更期待的是，企業(yè)家傅成玉的成功。

　　(作者系能源行業(yè)研究者)

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