商務(wù)周刊：聯(lián)想還是那個聯(lián)想嗎？
http://www.sina.com.cn 2009年04月01日 14:06 商務(wù)周刊
《商務(wù)周刊》雜志封面
一位25歲的有志青年。同許多激情懵懂的少年才俊一樣，8年前，他一度放縱過自己的夢想青春。遇挫之后，他矢志于最拿手的手藝，并伺機搭車遠(yuǎn)行，縱身躍上向往已久的大舞臺。
在陌生的高臺之上，他納賢士、師長技，與各路好手切磋對決，始終未占得便宜。
少年子弟江湖老。一晃4年多，他的身形已是巨碩，步態(tài)漸失輕盈。終于，在一次趔趄之后，他需要重回既往的成功起點，去汲取傳統(tǒng)之中的智慧和力量。這不是第一次。
人間正道，換了一江殘陽。對于聯(lián)想集團(tuán)——這家中國最優(yōu)秀公司的國際化之路，王岐山20年前激蕩中國改革時的發(fā)問恢恢在耳：這些年，我們想要的是什么，得到了什么，我們丟失了什么，又錯過了什么
主筆 馮禹丁
聯(lián)想的滄海與桑田
歷史總是驚人的吊詭。
1984年，聯(lián)想與戴爾分別在中國和美國同年誕生時，都是籍籍無名之小輩。1998年，PC業(yè)兩位幾乎同齡的領(lǐng)軍人物風(fēng)華正茂，33歲的邁克爾·戴爾帶領(lǐng)戴爾公司以50%的年增長率登上《商業(yè)周刊》百強榜首，其直銷模式令康柏、惠普、IBM等傳統(tǒng)PC列強感到恐懼。遙遠(yuǎn)的大洋彼岸，34歲的聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理楊元慶則率領(lǐng)聯(lián)想PC在中國開始了一騎絕塵的傳奇，當(dāng)年即獲得15%以上的市場份額，隨后幾年這一數(shù)字又翻了一倍。戴爾在全世界打敗了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，聯(lián)想則在中國打敗了它們，包括戴爾。
2001—2003年，戴爾兵臨城下，兩位后起之秀在中國逐鹿一戰(zhàn)。還沉浸在多元化和“中國的IBM”宏夢中的聯(lián)想被戴爾的直銷威力驚醒，亡羊補牢開始回歸PC本業(yè)，搭建R(關(guān)系型)與T(交易型)雙業(yè)務(wù)模式，重又站穩(wěn)腳跟。此戰(zhàn)未完，聯(lián)想已立志“來而無往非禮也”。楊元慶率聯(lián)想收購了總資產(chǎn)4倍于己的IBM PC業(yè)務(wù)，挖走戴爾的多位驍將執(zhí)掌聯(lián)想大權(quán)，雙雄角力的戰(zhàn)場看起來難免鋪陳于全世界了。
然而，真正的戰(zhàn)場卻在不斷漂移，由商用PC漂移到消費PC，由臺式機漂移到筆記本電腦，由PC漂移到上網(wǎng)本……
陷入內(nèi)部文化融合和流程整合中無暇他顧的聯(lián)想，與面臨直銷天花板進(jìn)退維谷的戴爾，都不同程度地在這三股暗流之中犯下“刻舟求劍”的錯誤。于是，惠普王者歸來，宏成“屋頂上的輕騎兵”；于是，戴爾先生被迫重出江湖，以“戴爾2.0”變革拯救戴爾。而早生華發(fā)的楊元慶，也不得不由老帥柳傳志再度出山護(hù)航，醞釀新一輪的重生式的大變革。
但是擺在柳傳志和楊元慶面前的形勢恐怕要比現(xiàn)金流充裕的戴爾嚴(yán)峻得多：2010年將是聯(lián)想還貸的高峰年，它于2005年3月向20家銀行所貸的期限為5年的6億美元貸款，2010年3月到期。
聯(lián)想保衛(wèi)戰(zhàn)
吳玲偉通過網(wǎng)絡(luò)視頻看柳傳志2月9日在聯(lián)想控股會議室接受采訪的畫面，突然有時光倒流的久違之感。她看到了柳總背后的藍(lán)色幕墻上那一行字——“把個人追求融入企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”。
“這句話是最早我加入聯(lián)想時候的核心價值觀，現(xiàn)在已經(jīng)沒人提了。現(xiàn)在講的是職業(yè)化，我不知道這是好事還是壞事，但我還是很懷念原來的那句話。”吳在聯(lián)想已經(jīng)10年了，曾經(jīng)在聯(lián)想管理學(xué)院、FM365、創(chuàng)新設(shè)計中心、戰(zhàn)略研究室以及大中華區(qū)渠道銷售部擔(dān)任過運營高級經(jīng)理、店面規(guī)劃建設(shè)總監(jiān)等職，現(xiàn)在是聯(lián)想大中華區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃顧問。
65歲的柳傳志前一天剛從美國開完董事會回來，全世界都已經(jīng)知道他又復(fù)出做聯(lián)想董事長了，原董事長楊元慶則將接替CEO阿梅里奧的職位。此前的1月8日，聯(lián)想宣布了一攬子全球重組計劃，全球裁員2500人，占總員工數(shù)的11%。
“‘楊柳’組合打響聯(lián)想保衛(wèi)戰(zhàn)”，網(wǎng)絡(luò)媒體的標(biāo)題如是說。
大調(diào)整的背景是聯(lián)想陷入史無前例的虧損。截至2008年12月31日的第三季度，聯(lián)想虧損9670萬美元。財報顯示，這一數(shù)字還是在聯(lián)想當(dāng)季銷售成本比上年同期減少5.75億美金，銷售、行政、研發(fā)等費用同比壓縮了超過8000萬美元之后所取得的。大幅的成本壓縮還是未能沖抵相比上年同期超過9億美金的銷售額銳減。
盡管聯(lián)想強調(diào)還手握13億美元現(xiàn)金，離危險的境地很遠(yuǎn)。當(dāng)外界追問聯(lián)想何時能重新贏利時，聯(lián)想也回答，“橫向與行業(yè)內(nèi)競爭對手相比，聯(lián)想將在一年內(nèi)成功。”但2008年聯(lián)想發(fā)貨量增長8%，相比宏發(fā)貨量增長53%，惠普和戴爾發(fā)貨量分別增長13%和11%，是同行業(yè)增長率最低的企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)危機遠(yuǎn)未見底的情況下，2010年贏利的目標(biāo)何其容易。
當(dāng)年聯(lián)想對IBM的PC業(yè)務(wù)志在必得的重要理由是，有信心把這一大塊毛巾中的水分“擰”出來。當(dāng)時的IBM PC業(yè)務(wù)毛利潤率還高于聯(lián)想，凈利潤率卻為負(fù)。但4年過去了，我們還是只能看到規(guī)模的變化，看不見聯(lián)想贏利能力回歸至原有水平的跡象。
收購IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想的年銷售額由200億港元增長為170億美元，去年它以167.8億美元的年收入首次進(jìn)入《財富》全球500強，排名第499位；全球PC市場的排名由第9位升至第3，又滑至第4；市場份額由2.2%漲至7.8%，最新的Gartner數(shù)據(jù)是7.1%。
另一方面，老聯(lián)想的凈利潤率保持在4.5%—7%之間，國際化之后，聯(lián)想凈利潤率的季度峰值也才到3.1%。楊元慶所言“低于4%收購不算成功”的目標(biāo)不僅未達(dá)到過，反而漸行漸遠(yuǎn)——2008年三季度，大中華區(qū)是聯(lián)想四大區(qū)中唯一贏利的市場，贏利9700萬美元，美洲區(qū)虧損3300萬美元，歐洲、中東和非洲區(qū)總計虧損8300萬美元，亞太區(qū)最近兩年一直虧損，這一季度虧損加大至4800萬美元。4年來，聯(lián)想中國每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業(yè)務(wù)的虧損。
并購使聯(lián)想獲得了一個大舞臺，但這個舞臺除了無休止的“虹吸”聯(lián)想中國的利潤之外，還給聯(lián)想帶來了什么？其文化、能力、氣質(zhì)等內(nèi)核層面是否因此而發(fā)生了改變？當(dāng)我們試圖探究這一問題時發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想這些年逐夢的代價，是內(nèi)部可貴傳統(tǒng)、凝聚力和創(chuàng)業(yè)精神的丟失，代之而起的是“四不像”的新文化；是大量中流砥柱的無奈離開，因為整合和國際化令他們失去了自己的舞臺；是中國區(qū)堅實基礎(chǔ)的松動；是老聯(lián)想變革、創(chuàng)新能力的褪化。
危機中的聯(lián)想須回到那個根本性的提問：聯(lián)想的核心競爭力究竟是什么？
天壤之別的文化差異
在楊元慶看來，并購IBM PC業(yè)務(wù)4年(從收購正式完成時起)，聯(lián)想基本得到了自己當(dāng)初想要的東西(參見附文《聯(lián)想逐夢的成本》)。企業(yè)規(guī)模、營利能力、品牌擴(kuò)展、管理能力，國際化的董事會和管理層，是楊元慶多次列出的聯(lián)想國際化所得，他認(rèn)為聯(lián)想這4年實現(xiàn)了“從土生土長的中國品牌到全球知名的世界品牌，從一個只會管理中國市場的企業(yè)到全球運營的跨國公司”的跨越。
暫時的，至少營利能力應(yīng)該從上述列舉中刪去。時間將給出證明，聯(lián)想也許已經(jīng)失去了更多。
比如，一些可貴的企業(yè)文化在聯(lián)想內(nèi)部已經(jīng)難見蹤影了：個人奉獻(xiàn)精神，以企業(yè)為大家庭的親情文化，艱苦奮斗的主人翁精神，發(fā)揮主動性的創(chuàng)業(yè)精神等等。
“現(xiàn)在聯(lián)想的價值觀挺global(國際化)的，比如‘創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，誠信、共享’，‘贏’的文化，客戶導(dǎo)向，‘今天你微笑了嗎’等等，都沒有錯。”吳玲偉對《商務(wù)周刊》說，“但員工的歸屬感卻減少了。我不知道這是不是一種必然，也許是國際化的一種代價。”
顯而易見的是，聯(lián)想在中國PC市場長年稱霸，其獨特的渾然一體的企業(yè)文化、管理風(fēng)格與流程功不可沒。與其他中國企業(yè)相比，老聯(lián)想在管理上更規(guī)范，更強調(diào)執(zhí)行力。同時，這又不妨礙聯(lián)想“以人為本”的一面。聯(lián)想高級副總裁劉軍早年曾經(jīng)拒絕康柏的超高薪“挖角”，每天騎自行車上下班也愿意待在聯(lián)想，很大程度上，這是因為老聯(lián)想可以給有才華、有理想的年輕人以無限寬廣的職業(yè)空間和舞臺，而有志之士也愿意不計較個人一時的得失，將企業(yè)作為自己的事業(yè)來做，公司與個人的關(guān)系可以進(jìn)入一種水漲船高的良性循環(huán)。沒有這種文化，聯(lián)想難以打造出它引以為豪的“斯巴達(dá)克”方陣，楊元慶也不可能30歲便獨掌微機事業(yè)部大權(quán)。
但另一方面，不可否認(rèn)的是，聯(lián)想在企業(yè)文化整合的能力方面，從來就缺乏證明。早年聯(lián)想多元化時期，在收購漢普、亞信、贏時通等公司，以及與冠群(AC)、AOL等成立合資公司之后，總會把聯(lián)想的一班人馬和相應(yīng)的工作方式注入被收購公司，并以“輸出聯(lián)想文化”為豪。結(jié)果這些收購?fù)瓿珊蠖及l(fā)生嚴(yán)重的文化沖突，聯(lián)想頻頻被人指責(zé)“以制造業(yè)的文化”管理網(wǎng)絡(luò)人才、軟件人才或者咨詢業(yè)務(wù)，最終，這些業(yè)務(wù)在聯(lián)想統(tǒng)統(tǒng)沒有生根發(fā)芽。
很難說如今聯(lián)想企業(yè)文化的改變與國際化有多大的關(guān)系。有人認(rèn)為，在國際化之前，聯(lián)想的企業(yè)文化導(dǎo)向就已經(jīng)發(fā)生了微妙的變化，標(biāo)志之一便是那篇很著名的帖子《聯(lián)想不是家》，它使很多聯(lián)想人醒悟：公司與個人之間是一種利益關(guān)系，不要把公司當(dāng)成家。
但吳玲偉認(rèn)為，從一家本土企業(yè)變成一家國際化企業(yè)，文化的沖突是必然的，需要妥協(xié)、開放，這幾年聯(lián)想兼容并蓄地吸納了戴爾、IBM的文化，在這個過程中聯(lián)想原來的文化必然被削弱，“你真的拿聯(lián)想原來的文化去做國際化肯定不可能，它適應(yīng)不了”。
在任何公司并購的情形下，要將兩家文化、語言和薪酬結(jié)構(gòu)方面差別巨大的公司整合到一起，企業(yè)文化和組織的融合都會是令人頭疼的難題。而且，聯(lián)想并購IBM PCD還涉及到東西方人的文化沖突，更是難上加難。前宏董事長施振榮向《商務(wù)周刊》坦承，宏一路過來并購康點(Counterpoint)電腦、Altos與德州儀器筆記本電腦事業(yè)部，都不算成功，原因就是遇到很大的文化沖突。在施振榮看來，聯(lián)想并購IBM PC的量級遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于宏當(dāng)初的并購，“考題的挑戰(zhàn)不一樣，他們選擇的考題困難度比我們高很多”。
前宏電腦國際股份有限公司總經(jīng)理陳友忠也認(rèn)為，兩家企業(yè)如果文化不同，其反差會體現(xiàn)于各種日常的工作生活中，很多時候，這些反差不可避免會被放大。比如宏早年剛收購Altos之后，宏在墨西哥開會，飛機上，他和他的上司盧宏鎰坐經(jīng)濟(jì)艙，而向盧宏鎰匯報的Altos地區(qū)經(jīng)理卻坐頭等艙，因為Altos的格調(diào)如此。
與此情形類似，雖然楊元慶和阿梅里奧通過在公司內(nèi)部的乒乓球比賽中配合雙打等方式試圖傳遞兩人之間合作沒有問題的信號，但有聽眾對《商務(wù)周刊》說，在一次EMBA的講座上，柳傳志曾經(jīng)提到一個故事，有一次，阿梅里奧找他一個朋友來新聯(lián)想負(fù)責(zé)HR工作，他并沒有就此事向董事長楊元慶報告。后來在一次高層會議上，該人士竟當(dāng)著董事長的面把腳擱到桌子上，此時楊元慶甚至還不認(rèn)識這位下屬。
收購IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想為了兩家企業(yè)的融合而強調(diào)的“職業(yè)化”，以及原IBM PCD中國區(qū)“大國企”一樣的企業(yè)文化，與老聯(lián)想的文化有著巨大反差。一位原聯(lián)想員工回憶與IBM做業(yè)務(wù)流程整合時的兩點較深印象，一是IBM員工的工作思路是服從任務(wù)，主動性小，做事情先提資源，沒有資源干不了，聯(lián)想員工普遍覺得對方“等、靠、要”，“對付工作”，沒有主動性去改變現(xiàn)狀，反過來IBM老人則指責(zé)聯(lián)想員工隨意性強，“老是變來動去的成天折騰”；二是雙方的心態(tài)有著天壤之別，IBM員工待遇優(yōu)厚工作相對清閑，到了聯(lián)想后有種失落感，而聯(lián)想員工更會有不平衡感。
前聯(lián)想全球戰(zhàn)略顧問王楠認(rèn)為，聯(lián)想當(dāng)初收購時，做好了接納業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備，但沒有做好應(yīng)對公司政治的準(zhǔn)備，最后帶來了太復(fù)雜的人際關(guān)系。他對《商務(wù)周刊》說：“我對IBM、戴爾的人非常尊重，但跟他們打過交道之后，我覺得他們沒有一種拼命干的精神，還有的拿錢不干事兒，甚至是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。這樣的話，把企業(yè)真正當(dāng)命來做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整個體系不給我玩命的機會。”
在同語種公司之間，不同的企業(yè)文化尚難以融合，不同語種之間，更是文化融合面臨的一道難以逾越的屏障。
2005年楊元慶宣布“我們將把英語作為新聯(lián)想的官方語言 ”之后，聯(lián)想的人才引進(jìn)導(dǎo)向發(fā)生變化，原先聯(lián)想選擇人才時將業(yè)務(wù)能力放在第一位，后來英文成為一個重要標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)想引進(jìn)了很多英文好但業(yè)務(wù)能力并不強的人才，比如許多留學(xué)回來的“海歸”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既對聯(lián)想沒有太深的感情，又缺乏責(zé)任心和敬業(yè)精神。事后證明，人才結(jié)構(gòu)的突然變化對于老聯(lián)想的企業(yè)文化影響極大。
許多老聯(lián)想人在新的文化環(huán)境中自然而然產(chǎn)生失落感，覺得發(fā)展職業(yè)空間變小。“讓大家去學(xué)英文，你再怎么學(xué)，三四十歲的人也不如那些留學(xué)回來的人啊。”聯(lián)想內(nèi)部人士吳平說。
前聯(lián)想高級副總裁藍(lán)燁告訴《商務(wù)周刊》，在新聯(lián)想，跨語言和跨文化的挑戰(zhàn)對他來說很大，他舉例說：“聽和寫還能勉強湊合，但開會的時候我對中國市場的理解表達(dá)不出來，可能我有10分的能力，只能發(fā)揮出5成來，這確實是個現(xiàn)實的問題。”
薪酬結(jié)構(gòu)是導(dǎo)致企業(yè)文化融合困難的另一障礙。古語說“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，據(jù)《商務(wù)周刊》所知，中外員工之間的待遇和工作量的倒掛，以及2006年聯(lián)想薪酬委員會大幅提高董事長楊元慶及董事的薪金(由前一年度的1270萬港元升至1.75億港元，激增12.8倍，楊元慶和兩任外籍CEO占據(jù)了其中的絕大部分)，曾經(jīng)是聯(lián)想某副總裁憤而離職的原因之一。“中外不均也就罷了，憑什么中中之間也不均？！”當(dāng)時該人士對本刊記者說。
前聯(lián)想人士馬志清回憶，聯(lián)想國際化后空降了很多“對業(yè)務(wù)并不是很懂，薪水高、職位高，又沒辦法溝通”的高管，而中國人又不能適應(yīng)外國人積極溝通的工作氛圍，所以產(chǎn)生很多矛盾。
上一季度財報顯示，新聯(lián)想的美國雇員為2000人，員工總福利為2461萬美元；而中國區(qū)的雇員為1.68萬人，員工福利僅為2746萬美元。也就是說，美國雇員的人均福利成本是中國雇員的8倍左右。但大中華區(qū)這些年一直是贏利的，美洲區(qū)則常年虧損。
當(dāng)一個組織中充滿了理想主義的奮斗精神時，物質(zhì)報酬的不均尚會被放在第二位，但當(dāng)只有一部分人這么想時，他們會變成組織內(nèi)的異類或瘋子。一位去年離職的前聯(lián)想渠道銷售部高管對記者說，聯(lián)想這幾年引進(jìn)了很多職業(yè)經(jīng)理人，講的是職業(yè)化，很多老員工都不適應(yīng)，“他們和我們的思維完全不一樣，你要跟他們講什么奮斗或奉獻(xiàn)精神，他會覺得你是不是頭上長包啊？怎么會這么想問題。”
而一個組織的價值觀發(fā)生轉(zhuǎn)移時，類似的“劣幣驅(qū)逐良幣”效應(yīng)還會傳導(dǎo)到以它為核心的生態(tài)系統(tǒng)中。在“大聯(lián)想”體系內(nèi)，渠道商們的憤憤不平隨處可聞。聯(lián)想分銷系統(tǒng)的經(jīng)銷商張能告訴《商務(wù)周刊》：“我覺得聯(lián)想內(nèi)部文化上需要一次大的洗禮，起碼應(yīng)該搞一次整風(fēng)。從渠道端看，聯(lián)想這四五年間確實有急功近利存在，你一個總監(jiān)一年三四十萬的工資，是！按照‘國際企業(yè)’的標(biāo)準(zhǔn)這不算高，但問題是你帶的渠道還是一幫‘游擊隊’啊！我們一年十幾號人辛苦到頭也才掙這么點兒，怎么跟你玩？”
師傅才下課，學(xué)生早跑光了
幾年前，聯(lián)想大批引入外籍職業(yè)經(jīng)理人，其主要目的是“學(xué)習(xí)國際企業(yè)慣例運作經(jīng)驗”。聯(lián)想多次強調(diào)自己已經(jīng)是一家國際化的公司，其標(biāo)志之一便是高管團(tuán)隊的國際化。2005年底，聯(lián)想挖來前戴爾全球副總裁阿梅里奧做CEO后，國際空降兵一度占據(jù)了聯(lián)想17名高級副總裁中的9席。
但4年之后，一個意料之外的結(jié)果卻是，當(dāng)外來經(jīng)理人因“合同到期”離開聯(lián)想之時，眾多正值當(dāng)打之年的聯(lián)想本土骨干也早已掛冠而去。到2009年2月聯(lián)想宣布阿梅里奧將卸任CEO時，《商務(wù)周刊》驚訝的發(fā)現(xiàn)，兩年前采訪的6位聯(lián)想高層中，竟只剩下陳紹鵬一人還在聯(lián)想集團(tuán)任職。
除去退休或內(nèi)部隱退的高管，不完全統(tǒng)計，十多位聯(lián)想的集團(tuán)高級副總裁、副總裁級高管，比如呂巖、藍(lán)燁、陳文暉、張后啟、張暉、洪月霞、郭明磊、宋紅、劉旦、王楠、王鶴齡、劉毅、馬俊等，已經(jīng)在最近3年中從聯(lián)想離職。這其中，藍(lán)燁是聯(lián)想這些年強大銷售體系的操盤手；呂巖、陳文暉是聯(lián)想內(nèi)部的才子，屢屢挽救瀕危業(yè)務(wù)；張暉是聯(lián)想消費筆記本業(yè)務(wù)的掌舵人；張后啟是聯(lián)想內(nèi)部“最懂‘雙模式’”的人，曾執(zhí)掌老聯(lián)想最重要的決策支持部門企劃部。
這些領(lǐng)軍人物的離開往往會直接導(dǎo)致聯(lián)想其他中高層人才的流失，比如藍(lán)燁于去年下半年便帶領(lǐng)6名聯(lián)想舊將加盟聯(lián)想的競爭對手方正科技。業(yè)界甚至劃出了聯(lián)想舊將的幾個聚集點：大聯(lián)想系的弘毅投資、聯(lián)想移動和前聯(lián)想高級副總裁俞兵去年創(chuàng)辦的騰創(chuàng)科技，以及方正科技、海爾電腦、三星等。
師傅才“下課”，學(xué)生早跑光了。一位業(yè)內(nèi)人士感嘆說：“聯(lián)想的人才厚度雖然很厚，但這么大批的走人，確實太動根基了。”
這些人才離開聯(lián)想往往是出于多方面因素的綜合考慮，比如上述文化沖突，或者公司政治，或者新行業(yè)、新機會的誘惑，但值得深入分析的，是另一類因為國際化本身而導(dǎo)致的人才流失。
這分為兩種情況，一種是合并之后的整合導(dǎo)致部分老聯(lián)想高管失權(quán)或致出局；另一種則是外派干部水土不服，又沒有退路，只好離開。
“唯一的感覺是亂”
據(jù)本刊所知，2005年5月聯(lián)想完成收購IBM PC業(yè)務(wù)后，相當(dāng)多中國區(qū)高管在組織整合中成了犧牲品。由于并購之前聯(lián)想會講英語的人很少，更不要說有在海外生活工作的經(jīng)歷，因此從整合一開始，中國區(qū)干部便處于崗位競爭中的不利位置。據(jù)一位原聯(lián)想人士回憶，整合開始后，中國區(qū)各業(yè)務(wù)板塊都派人去和IBM對接，“兩邊談，誰談的好誰主導(dǎo)整合，”他說，“結(jié)果中國人明顯處于下風(fēng)，中國區(qū)很難找到一個從業(yè)務(wù)、方案設(shè)計的思路等方面能說過對方的，因為你沒做過國際業(yè)務(wù)，外語都說不好，大宗產(chǎn)品各地什么情況，人家是什么方式運作，有什么認(rèn)證，哪些手續(xù)環(huán)節(jié)程序，你都不知道，說不出個所以然，當(dāng)然只好交權(quán)了。”
在操作中，整合遇到的第一道難關(guān)，是兩家公司的組織方式和架構(gòu)完全不一樣。作為一家中國公司，聯(lián)想擅長“集權(quán)管理”，比如它有很強勢的企劃部，領(lǐng)導(dǎo)一個參謀班子幫助CEO管理公司；而國外公司推行的是“授權(quán)管理”，即上級老板會給一個團(tuán)隊布置一些指標(biāo)，然后放手讓他們?nèi)ジ桑习逯豢礃I(yè)績，不干涉別的事。
其次，兩家公司對組織職能的理解也不一樣。比如對于同一個詞“marketing”(市場營銷)，在聯(lián)想的雙業(yè)務(wù)模式中，R模式以客戶營銷為主，T模式以產(chǎn)品營銷為主，相應(yīng)的，marketing被整合在銷售部門或者產(chǎn)品部門中。但I(xiàn)BM沒有雙模式的概念，“IBM組織中提到marketing的時候，你會發(fā)現(xiàn)他有的時候指的是廣告，有的時候講的是產(chǎn)品，非常混亂，沒有一個很清晰的定義”。
聯(lián)想的T模式已經(jīng)把marketing整合到產(chǎn)品部門去了，而IBM的產(chǎn)品部門一點marketing都不涉及，“真的是個純產(chǎn)品管理部門”。在這樣的知識背景下，組織和流程整合工作之難常令人焦頭爛額。
一位聯(lián)想內(nèi)部人士回憶說，整個全球整合的過程，他唯一的感覺是“亂”，尤其是流程梳理，“按說應(yīng)該有一個強勢的項目組來推進(jìn)此事，但當(dāng)時感覺就是各搞各的，供應(yīng)鏈、研發(fā)、產(chǎn)品、營銷各自派一撥人到那邊去對接，缺少了統(tǒng)一的指揮，也沒有人‘端到端’的去看業(yè)務(wù)流程”。
老聯(lián)想與IBM PCD的組織架構(gòu)整合之后，很多原來的部門消失，其職能被整合到新成立的部門，比如臺式機業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人可能會發(fā)現(xiàn)原來營銷部門(BU)擁有的某些“4P”(產(chǎn)品、價格、渠道、促銷)職權(quán)沒有了，因為BU“不知道被整合到哪里去了”。
一部分老聯(lián)想的干部正是因為在整合之后發(fā)現(xiàn)原來在中國區(qū)所擁有的很多職權(quán)已經(jīng)喪失，而新的組織職能安排和中國區(qū)的做法完全不一樣，中國公司的管理特點沒辦法在新的組織中運轉(zhuǎn)，無法發(fā)揮自己的特長而感到無所適從，最終選擇離開。
2006年大舉引入戴爾團(tuán)隊之后，聯(lián)想又面臨了一個新挑戰(zhàn)：在一家企業(yè)里融合三種風(fēng)格的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程。
“還沒有跟IBM融合好，聯(lián)想內(nèi)部還沒有建立起一個橋梁的時候，戴爾人又進(jìn)來了。”吳平說，“IBM的人跟戴爾的人起碼在語言上很好溝通，上面也知道聯(lián)想中國的人確實有能力、很重要，但是不知道該怎么用這些人，一方面愿意聽他們講，另一方面又覺得他說的東西實現(xiàn)不了，特別矛盾，很多人是在那個時期離開的。”
相對聯(lián)想和IBM，戴爾的流程更加強調(diào)執(zhí)行力。但其執(zhí)行力與聯(lián)想的執(zhí)行力相比，后者強調(diào)個人可以發(fā)揮各種各樣的聰明才智，把一件事執(zhí)行到位，戴爾則類似一個工業(yè)化的流水線，員工按標(biāo)準(zhǔn)化的流程不斷把工作做到位，過程中不需要太多的創(chuàng)造力和思考。這也是戴爾產(chǎn)品快速定制的客觀需要，據(jù)說，戴爾式的執(zhí)行力是以每天匯報工作進(jìn)展，每天畫進(jìn)度表的方式來確保員工的單位產(chǎn)出，員工無時不背負(fù)著巨大業(yè)績壓力在工作。
聯(lián)想人士介紹，公司內(nèi)部目前還在做流程整合，“至少從流程上還沒有完全變成一家公司”。
“在我看來，聯(lián)想收購IBM失敗的原因，歸根結(jié)底還是文化整合的能力太差，完全喪失了對業(yè)務(wù)運行的掌控權(quán)。整合后，在一個‘四不像’的國際化團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)下，不僅沒有組合聯(lián)想、IBM和戴爾三家的長處，反而引入了IBM高成本低效率的供應(yīng)鏈和戴爾式缺乏戰(zhàn)略思考的急功近利。”一位前聯(lián)想高層對《商務(wù)周刊》說，“短板的相加，造成了‘劣幣驅(qū)逐良幣’的氛圍，這是很多操盤業(yè)務(wù)的中堅人才流失的主要原因。”
“外派的都死在了沙灘上”
2007—2008年，是老聯(lián)想中高層離職的高峰期，其中很大一部分是外派干部。“中國區(qū)還好，外派的人大部分都死在了沙灘上。”一名聯(lián)想內(nèi)部人士告訴記者。
2006年，聯(lián)想開始大規(guī)模從中國區(qū)輸出人才去海外市場“復(fù)制雙模式”，但大部分的外派干部在國際市場上都水土不服。吳玲偉說：“在國內(nèi)這些人做得非常好，被推到一個很高的位置，需要去掌控國際化這么大的一個局，但能不能掌控國際，這中間出現(xiàn)了gap(鴻溝)。等你再回來，國內(nèi)后面的人已經(jīng)起來了，市場也變了，怎么辦？只能說挺遺憾的。”
對于任何一家開始國際化的華人企業(yè)來說，人才積累都是一個很大的挑戰(zhàn)。陳友忠介紹，1983年開始，宏就在德國杜賽爾多夫設(shè)分公司，管理宏在英國、德國、西班牙和意大利等地的經(jīng)銷商，1992年開始設(shè)立宏基歐洲總部。“當(dāng)時是大批的人馬撒出去，也不是一帆風(fēng)順，比如派出去的團(tuán)隊做得很糟糕，存貨沒管好，放賬被倒掉等等。”陳說，“是小臺階的累積成就了一批國際化的人才，不是一步登天的。”
而今天PC行業(yè)的競爭激烈程度，已經(jīng)不容許聯(lián)想像宏早年國際化那樣，給予這些外派干部足夠的試錯空間。
一位曾被外派的前聯(lián)想高層告訴《商務(wù)周刊》，聯(lián)想國際化人才流失的一大教訓(xùn)是“沒有給人留退路”。“聯(lián)想的國際化完全不是一場伏擊戰(zhàn)，而是一場遭遇戰(zhàn)。”他說，“其實從前線下來的戰(zhàn)士，無論是打了勝仗還是敗仗，他的經(jīng)驗教訓(xùn)都是聯(lián)想國際化最寶貴的財富，遺憾的是，從若干年前喬松時代開始的聯(lián)想幾批外派人員，80%以上都已經(jīng)離開了或者正在離開，帶著‘集結(jié)號’式的悲壯。”
以今天的眼光來看，這些流失的外派干部是一批被犧牲掉的人才，因為他們的離開主要與能力無關(guān)，而與聯(lián)想拓展國際市場走過的一段彎路有關(guān)。
為更清晰的表述這一段彎路，有必要先分析一下聯(lián)想國際化之初所面臨的國際業(yè)務(wù)局面。
國際化之后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)過去在中國賴以成功的因素，比如品牌、渠道和管理模式，均不適用于國際。首先，國外很多人不知道Lenovo品牌；其次，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)自己所買的IBM PCD真的就是一個“純產(chǎn)品部門”，它沒有渠道，也沒有marketing，甚至沒有客戶資源，因為它的R模式客戶資源(基本都是大客戶)掌握在IGS(IBM全球服務(wù)部)手里，“IBM PCD只有產(chǎn)品sales(銷售人員)，IGS才有客戶sales”。而在T模式方面，IBM更是薄弱。比如在中國，它的渠道基本都控制在六大分銷商手中，管控能力也很弱。在國際市場情況也類似，聯(lián)想必須重新建立T模式渠道網(wǎng)絡(luò)；在管理模式上，老聯(lián)想無論是T模式還是R模式都很強，但問題在這兩種模式都是建立在中國國情之下的，比如精細(xì)分銷和渠道管控的方式，當(dāng)它要被推廣到全球的時候，應(yīng)該怎么去改良，中國人不知道，外國人更不知道，因為他們對這個模式本身不理解。
2005年10月，聯(lián)想開始在國際市場復(fù)制聯(lián)想的“雙業(yè)務(wù)模式”。在此之前，聯(lián)想曾經(jīng)請麥肯錫做過一個評估，但這次評估只是一個總體分析，據(jù)說它只對國際市場進(jìn)行了規(guī)模大小的排序，然后認(rèn)定最大的美國市場和日本市場由于渠道結(jié)構(gòu)和中國不一樣，“不適合聯(lián)想進(jìn)入”。這次評估并沒有深入的進(jìn)行市場研究。隨著2005年消費市場慢慢興起，宏和惠普開始上升，聯(lián)想決定向海外復(fù)制T模式，選擇的試驗田先是歐洲和亞太區(qū)。
結(jié)果證明，這一輪復(fù)制試驗失敗了。2007年初，聯(lián)想一度宣布在全球推出T模式的地方都有不俗的業(yè)績，但到了2008年11月，楊元慶卻公開點名批評了印度及日本兩個市場“戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”，導(dǎo)致亞太區(qū)巨虧。聯(lián)想在歐美成熟市場的T模式復(fù)制也終究沒有扭轉(zhuǎn)其在財報上的虧損。一位聯(lián)想內(nèi)部人士說：“我們在美國市場至今都沒有T模式。”
對于失敗的原因，吳平反思道，“我們當(dāng)時出去推的是T模式的一些表象，沒有去總結(jié)這個東西背后到底是個啥東西。”
聯(lián)想當(dāng)時想在海外復(fù)制中國T模式的4P整合營銷，但事后看，“在全球可能只有中國一個國家可以產(chǎn)生4P整合”。比如中國區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)(product)由總部負(fù)責(zé)，而其他3P(價格、渠道、促銷)限定在特定的區(qū)域，廠商拿返點去控制渠道等，這些做法在一個全球企業(yè)中卻行不通。首先產(chǎn)品研發(fā)不可能由總部開發(fā)，必須下放到區(qū)域市場；其次，返點制的渠道管控?zé)o法落地，“老外會說國外法律不允許那么做，你應(yīng)該付給代理商的賬就不能罰款、克扣等，你沒有權(quán)力去約束別人”。
在這種背景下，外派到海外市場的中國人原本試圖把T模式講給外國人聽懂，通過他們來操作，但最后由于外國人不接受這些做法而推進(jìn)不下去。如前所述，由于國外企業(yè)實行“授權(quán)管理”， 區(qū)域老板說了算，當(dāng)時外派出去的中國人也奈何不了對方。
一位聯(lián)想內(nèi)部人士認(rèn)為，客觀來講，聯(lián)想的多位外派干部被撤回中國，有的的確是業(yè)績未能達(dá)標(biāo)。但是，除了上述職權(quán)賦予的錯位之外，T模式要復(fù)制到國外去，必須要對整條價值鏈重新設(shè)計，重新研究營利模式，最重要的是，需要“非常尊重”合作伙伴。她認(rèn)為要在一兩年內(nèi)摸清當(dāng)?shù)厥袌龅囊?guī)律，對行業(yè)趨勢和節(jié)奏做出正確的判斷，也確實勉為其難。
舉例來說，每一個地區(qū)市場每年都有其銷量起伏的規(guī)律可循，這些參數(shù)一開始根本模擬不準(zhǔn)，需要數(shù)年的積累才能在聯(lián)想的i2供應(yīng)鏈軟件系統(tǒng)中形成可靠的模擬曲線，聯(lián)想也才能據(jù)此安排當(dāng)?shù)氐膸齑婧瓦M(jìn)行商機預(yù)測。只要是規(guī)模上量的產(chǎn)品，這個過程是難以省略的。而事實上，前些年聯(lián)想在國際消費市場的商機預(yù)測上一直成問題，導(dǎo)致其在高庫存成本和高運輸成本之間顧此失彼。
另外一個客觀困難是供應(yīng)鏈問題。聯(lián)想在中國的最重要成本是生產(chǎn)成本，供應(yīng)鏈成本很低，僅是戴爾的一半。但出了中國之后，對全球運作并不了解，供應(yīng)鏈成本成為最重要的可變量。比如海運成本，開始聯(lián)想找的物流商說中國到美國走海運要6周時間，6周的貨運期對于PC廠商來說幾乎是災(zāi)難。后來聯(lián)想請真正的專家做咨詢才學(xué)到一些技巧，比如找哪類船運公司，怎么去趕船期，事先要做好什么準(zhǔn)備，“這都很瑣碎，但卻很重要”。現(xiàn)在中美間的貨運周期基本在3周左右。
這些緘默知識聯(lián)想都得從頭學(xué)起。“本來我們買了IBM覺得可以從他們那里學(xué)，但它只是個產(chǎn)品部門。它有marketing，但那個部門只是提供一些市場信息，它也有供應(yīng)鏈，但它的供應(yīng)鏈?zhǔn)乔谐鰜淼母a(chǎn)制造相關(guān)的一部分，所以它也不知道該怎么管理供應(yīng)鏈。”吳平說，“IBM當(dāng)初的核心競爭力是技術(shù)，而PC這個行業(yè)是靠運作掙錢。”
一刻不能停下來
吳玲偉于2004年最早參與了聯(lián)想T與R雙模式的創(chuàng)立，她認(rèn)為T模式在中國的成功有很大一個歷史原因：中國的渠道商都是“打小”就和聯(lián)想一起從無到有把PC市場做起來的，雙方之間有很深感情，因此他們能夠接受由聯(lián)想“坐莊”，強勢驅(qū)動整條產(chǎn)業(yè)鏈的運作模式，有的分銷商即使先虧錢，也敢跟聯(lián)想合作。“渠道和聯(lián)想綁在一起，從文化到人與人的關(guān)系，結(jié)成了一個特別緊密的利益同盟，所以渠道也愿意聽聯(lián)想的話。”但在國外情況完全不同，聯(lián)想與渠道之間就是平等的合作關(guān)系，很多地方渠道甚至比制造商更強勢。
此外，國內(nèi)市場基本是“廠商運作驅(qū)動”模式，即由聯(lián)想這樣的品牌商推動物流、賣場等環(huán)節(jié)，統(tǒng)一對產(chǎn)品進(jìn)行促銷和推廣。聯(lián)想在中國已經(jīng)做到了領(lǐng)導(dǎo)者地位，它也有能力去影響市場和終端。而在國外，渠道模式呈現(xiàn)“終端為王”的特點——誰掌握消費者誰就有話語權(quán)，渠道由大賣場和通路商控制，制造商和通路商、零售商之間的博弈關(guān)系非常強。而且國外專賣店極少，物流外包給第三方，廠商要鋪貨，需要先墊資。這些都導(dǎo)致聯(lián)想無法像在中國一樣去進(jìn)行強勢的大規(guī)模市場運作推廣。
國內(nèi)外市場結(jié)構(gòu)的不一樣可以通過一個數(shù)字的對比而知。吳玲偉2004年在聯(lián)想企劃部時曾經(jīng)做過一個項目，試圖在美國市場推廣消費業(yè)務(wù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾無可能。因為美國的消費者習(xí)慣于去大賣場購買PC或網(wǎng)上直銷，而像百思買(Best buy)這樣的賣場向聯(lián)想要求的返點(即利潤提成)高達(dá)15—20個點(即產(chǎn)品價格的15%—20%)。一位渠道商告訴本刊，聯(lián)想在國內(nèi)給渠道的分利最多也就兩三個點。
面對與中國完全不同的市場結(jié)構(gòu)，聯(lián)想第一波復(fù)制雙模式的嘗試以失敗告終。但隨后在2007年4月，聯(lián)想新成立消費板塊，在國際市場重新推T模式消費業(yè)務(wù)，這一次收效漸好。
2007年8月劉軍領(lǐng)銜消費業(yè)務(wù)之后，張后啟、張暉、賈朝暉三位T模式專家和業(yè)務(wù)骨干分工負(fù)責(zé)消費業(yè)務(wù)的國際拓展。與第一次不同，這次聯(lián)想進(jìn)行深入的市場研究后發(fā)現(xiàn)，全球的T模式和中國不一樣，需要把中國的4P整合營銷模式之中的要素、環(huán)節(jié)重新組合。其次，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)由各區(qū)COE(卓越中心)來負(fù)責(zé)4P的全球運營，效率最高，因此將COE借鑒到T模式中重新進(jìn)行了設(shè)計。
然后，聯(lián)想將國際市場劃分為兩種情況，一種是和中國一樣，由廠商主導(dǎo)市場；另一種和美國一樣，由渠道主導(dǎo)市場，針對它們用兩種不同的運作模式來做。這時候又出現(xiàn)一個新問題，如果要重新設(shè)計一個新的業(yè)務(wù)模式的話，必須要“端到端”的設(shè)計，但劉軍當(dāng)時的職權(quán)只能到達(dá)產(chǎn)品端，對于市場端和供應(yīng)鏈他雖然有想法，卻影響不了他們。因此去年聯(lián)想的消費業(yè)務(wù)在有的市場增長很快，但在成熟市場還是做不好。
聯(lián)想認(rèn)識到，按照職能部門劃分去做這件事，沒有辦法推進(jìn)。所以今年聯(lián)想走的更極端——把市場進(jìn)行區(qū)隔之后，在組織架構(gòu)上，劉軍的職權(quán)覆蓋“端到端”，可以調(diào)用更多資源。
但PC市場永遠(yuǎn)處在變化之中，現(xiàn)在的消費業(yè)務(wù)又跟原來不一樣了。原來宏單靠降低運作成本就能賺錢，現(xiàn)在工業(yè)設(shè)計、外觀設(shè)計、新產(chǎn)品上市速度又逐漸重要起來。“市場不斷地在發(fā)生變化，原來在中國，聯(lián)想是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，它賣什么都有人買，但現(xiàn)在我們得在不斷變化之中去重新建立自己的能力，一刻不能停下來。”吳平說。
中國區(qū)美麗外表下的兇險
文化融合、組織整合和開拓國際業(yè)務(wù)牽扯了聯(lián)想太多的精力和資源，而巨大的壓力轉(zhuǎn)嫁也使一向堅實的中國區(qū)出現(xiàn)了健康方面的隱患。
截至2008年底的第三財季，聯(lián)想美洲區(qū)、歐洲中東和非洲區(qū)、亞太區(qū)市場全面虧損，大中華區(qū)雖然貢獻(xiàn)了集團(tuán)總銷售額的45%，但銷售量仍同比下降了7%，銷售額下降了6.5%。這是一個不妙的預(yù)兆。
如前所述，國際化之后，中國區(qū)一直是聯(lián)想堅實的大后方。它以高達(dá)6%左右的凈利潤率補貼著其他地區(qū)經(jīng)常為負(fù)的凈利潤率，以36%左右的收入貢獻(xiàn)著超過50%的利潤。4年來，聯(lián)想中國每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業(yè)務(wù)的虧損。
在2008年第三季度之前，中國區(qū)的利潤還都能“接住”海外的虧損，比如之前的第二季度，聯(lián)想在歐洲區(qū)運營虧損2720萬美元，亞太區(qū)運營虧損2320萬美元，大中華區(qū)雖然增長明顯放緩，但其1.08億美元的運營利潤仍可以抵消海外的虧損，使集團(tuán)整體運營利潤達(dá)2966萬美元。
“如果中國區(qū)業(yè)績再往下行，那聯(lián)想肯定接不住國際業(yè)務(wù)的虧損，后果不堪設(shè)想。”一位英特爾人士對本刊說。
但這種風(fēng)險并非不存在。“我認(rèn)為如果單純是國際業(yè)務(wù)出問題，聯(lián)想不可能有這么大的調(diào)整。”聯(lián)想經(jīng)銷商人士張能說。
有聯(lián)想內(nèi)部人士向《商務(wù)周刊》透露，這幾年阿梅里奧給了中國區(qū)很大的空間，但前提是業(yè)績要好。他認(rèn)為，“全球業(yè)績的包袱過大的背在了中國區(qū)的身上，使中國區(qū)美麗的外表下隱藏了潛在的風(fēng)險。”
最大的風(fēng)險，恐怕就是在業(yè)績壓力下“大聯(lián)想”分銷體系的動搖。
3月4日，網(wǎng)上一篇《聯(lián)想改革“壓”向中關(guān)村》的帖子稱，聯(lián)想內(nèi)部最新的業(yè)績考核措施是：如果第四季度銷售任務(wù)不能完成指標(biāo)的80%，該地區(qū)或部門的負(fù)責(zé)人將被免職。“中關(guān)村商家建議聯(lián)想在國內(nèi)市場領(lǐng)先優(yōu)勢不斷縮小的情況下，應(yīng)更多注重產(chǎn)品本身，平衡分配廠商與渠道的利益。”
本刊從聯(lián)想內(nèi)部人士和經(jīng)銷商處了解到，這兩年，聯(lián)想渠道、分銷體系的壓力極大。“每年都要求快于大市的高速增長，但是到底怎么增長的呢，是不是苦練內(nèi)功而實現(xiàn)的增長，還是不按客觀規(guī)律做事，不斷去強壓別人？”一位聯(lián)想內(nèi)部人士說，“過于強調(diào)短期業(yè)績，一定會有過于激進(jìn)的做法，喪失良性的競爭力和客戶關(guān)系建設(shè)，就像一個人跑得太急了，行為一定會扭曲。2008年遇到經(jīng)濟(jì)危機，一開始還那么高的目標(biāo)，很多渠道商都急了。”
“市場沒在那，產(chǎn)品沒辦法和別人PK的時候，你通過渠道和營銷的方式去硬搞，傷害特別大，傷到底了渠道就不跟你玩了。”馬志清說，“銷售手段再厲害，這東西也不長久。”
張能有同樣的觀點，而且他認(rèn)為聯(lián)想這幾年在中國區(qū)積累的問題還沒有完全暴露出來。“聯(lián)想內(nèi)部從理念、行為方式和以前都發(fā)生了巨大的變化，有點不可控了。聯(lián)想的一名銷售總監(jiān)一年的工資是一家渠道商的純利，銷售是拿提成的，這些人有這么大的權(quán)力和利益，可想而知他傳遞下來的有沒有短期行為和利益導(dǎo)向。”他說，“要么產(chǎn)品不能及時推出，要么推出以后一段時間你根本就下不了單訂不了貨，等一到貨呱唧一下壓力又特別大，只能往底下壓，使勁用你渠道去弄，弄不動了把你碾碎了，用一撥新的渠道。”
他說，幾年前他和一些同行就覺得這肯定不對路子，但利益綁在一起，還必須得和聯(lián)想往下走，“現(xiàn)在的問題是聯(lián)想給不了你前幾年的利益了，你還要承擔(dān)巨大的風(fēng)險，那誰都要給自己找出路”。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這兩年晨拓、祥玉、大時空、三星博文、天雄、駟騎高新等聯(lián)想核心渠道商紛紛退出聯(lián)想體系或企業(yè)自身陷入停頓的重要原因，便是聯(lián)想不斷調(diào)整的渠道政策使得旗下的渠道不堪重負(fù)、傷筋動骨，紛紛由分銷模式向客戶模式轉(zhuǎn)型，或轉(zhuǎn)做其他品牌業(yè)務(wù)。據(jù)說，一度北京地區(qū)聯(lián)想旗下原本多達(dá)10家的核心分銷商，僅剩下北緯機電和銳力創(chuàng)新兩家。
但吳平指出，聯(lián)想的渠道商還是“轉(zhuǎn)行得多，叛逃得少”，這說明市場發(fā)生的轉(zhuǎn)變，使分銷渠道老化了。“特別是1至3級市場，發(fā)生了結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，原來PC廠商都是走大分銷，現(xiàn)在慢慢都走賣場了，但聯(lián)想傳統(tǒng)上是通過分銷商與賣場合作，不敢直接跟賣場合作，它有歷史包袱。但惠普從零開始，它不怕。”他說，“而且聯(lián)想的渠道太多了，聯(lián)想即使不壓貨，他們之間也互相能把價格打下來，因為它們是按地區(qū)來區(qū)隔的，炒貨、竄貨聯(lián)想控制不住。”
“我覺得這次經(jīng)濟(jì)危機來得正是時候，可以讓聯(lián)想有機會去反思它這幾年急速奔跑下的一些隱患，然后去調(diào)整，好好的苦練內(nèi)功，把好多東西放到一個正確的位置上去，這樣你才能做長跑選手。”吳玲偉說。
聯(lián)想刻舟求劍記
這些年來，聯(lián)想被無數(shù)次問起過一個問題：聯(lián)想的核心競爭力是什么？有心人會發(fā)現(xiàn)，這個問題聯(lián)想官方已經(jīng)給出過多版本的答案。
在2003年4月新品牌標(biāo)識Lenovo的啟動儀式上，楊元慶曾說：“如果要在今天說聯(lián)想的核心競爭力，我和柳總比較一致的看法就是在管理方面。”
但“管理”一詞實在有著太過寬泛的涵義，在PC行業(yè)中，大凡成功的企業(yè)無不以“管理”見長。戴爾的核心競爭力是供應(yīng)鏈運作管理，宏的立身之本是由內(nèi)控管理為支撐的“新經(jīng)銷模式”，而惠普的“均衡之道”也是建立在內(nèi)部多部門、多產(chǎn)品線的協(xié)同管理能力上。聯(lián)想作為核心競爭力的“管理”究竟是指什么能力呢？
2007年，楊元慶表示，“交易型(T)和關(guān)系型(R)”雙模式營銷體系是聯(lián)想的核心競爭力，聯(lián)想并購IBM業(yè)務(wù)取得最終成功的標(biāo)志，將是聯(lián)想雙模式營銷在全球復(fù)制成功。
但所謂“核心競爭力”，更應(yīng)該是一種能力，具體的業(yè)務(wù)模式僅是其外化形式。作為一種能力，它應(yīng)該可驗證、可移植、可靈活的派生出各種獨創(chuàng)性的業(yè)務(wù)模式和企業(yè)行為。正如宏前董事長施振榮所說：“人人都知道宏的‘新經(jīng)銷模式’是什么，但要真去做，卻不容易實現(xiàn)。”
實踐證明，雙模式并非一種放之四海而皆靈的能力，其復(fù)制成功率與宏的“新經(jīng)銷模式”形成了鮮明對比：稱雄歐洲的宏在美國PC市場的年增長率也一度高達(dá)171.7%，市場份額從2006年的2.2%增長到了2007年的5.5%。
事實上，作為一種在中國大獲成功的業(yè)務(wù)模式，“雙模式”背后的確體現(xiàn)出聯(lián)想的一些能力。
首先，它展現(xiàn)了聯(lián)想以執(zhí)行力為保障的學(xué)習(xí)內(nèi)化能力。雙模式中的“T”模式最早始自1995年楊元慶任聯(lián)想電腦事業(yè)部總裁時期，聯(lián)想學(xué)習(xí)惠普的分銷模式，在短短三年之中將方正、長城電腦、實達(dá)電腦等國內(nèi)競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。這套“大聯(lián)想”分銷體系在隨后的10年中不斷改造、優(yōu)化，成為聯(lián)想賴以稱霸中國的根基。而“R”模式同樣是在2003年戴爾直銷兵臨城下之時，聯(lián)想能很快地發(fā)現(xiàn)戴爾的核心優(yōu)勢在于客戶管理方法和運作能力，并發(fā)揮魯迅先生的“拿來主義”，師夷長技以制夷，將戴爾的直銷模式冠之以“關(guān)系型”大客戶模式，重新確立競爭優(yōu)勢。
那么為什么是聯(lián)想，而不是其他中國企業(yè)能夠?qū)⒒萜盏姆咒N和戴爾的直銷改良后為我所用，最終在中國“出于藍(lán)而勝于藍(lán)”呢？一是得益于聯(lián)想的戰(zhàn)略研究能力強于他人，使其能在關(guān)鍵時刻想在別人的前頭，率先進(jìn)行戰(zhàn)略變革，老聯(lián)想“謀定而后動”的管理風(fēng)格正是這種戰(zhàn)略管理能力的體現(xiàn)。
其次是因為聯(lián)想有著強大的執(zhí)行力，確保了它不僅能想在前面，也能走在前面。其對雙模式的精細(xì)化管理和所謂“網(wǎng)格管理”，使其對市場和管理模式的精細(xì)化遠(yuǎn)超過分銷的鼻祖惠普。在執(zhí)行上做到極致，是聯(lián)想在中國成功的特別重要的原因。
可以說，學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略管理能力和執(zhí)行力，是支撐雙模式在中國成功的三大能力。
此外，聯(lián)想還曾經(jīng)把“大聯(lián)想渠道、產(chǎn)品創(chuàng)新和高效運作”作為自己的“三大核心競爭能力”，從該提法中，我們還應(yīng)該在上述三大能力之上再添加一個“產(chǎn)品創(chuàng)新能力”。這在幾年前大概沒有人會質(zhì)疑，因為聯(lián)想早期在產(chǎn)品和營銷上引領(lǐng)業(yè)界潮流的各類創(chuàng)新確實如梅花間竹，比如E系列、萬元奔騰、“天蝎”設(shè)計、一鍵上網(wǎng)、一鍵殺毒、“聯(lián)想1+1”等，都是獨步中國的產(chǎn)品創(chuàng)新。
事實上，“創(chuàng)新能力”曾經(jīng)是聯(lián)想非常看重的自我特質(zhì)。2005年，聯(lián)想曾將自己與競爭對手作如下劃分：戴爾是流程之王，惠普是消費之王，聯(lián)想則是創(chuàng)新之王。當(dāng)時聯(lián)想把自己明確定位為一家創(chuàng)新型公司。聯(lián)想高級副總裁、時任COO劉軍曾表示：“聯(lián)想創(chuàng)新的訣竅，第一在于非常細(xì)地研究客戶的需求；第二能很好地把握innovation(創(chuàng)新)和efficiency(效率成本)的平衡。”
從創(chuàng)新的角度來說，除了超出資源稟賦的技術(shù)創(chuàng)新之外，早年的聯(lián)想的確在戰(zhàn)略創(chuàng)新(變革)、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新三方面都可圈可點，堪稱中國企業(yè)的表率。
但所謂能力，都需要接受檢驗。我們遺憾的看到，國際化這幾年，聯(lián)想在上述四大能力上不進(jìn)反退。
學(xué)習(xí)能力——在引進(jìn)戴爾團(tuán)隊與惠普團(tuán)隊之后，聯(lián)想并沒能將兩家公司的文化精髓與能力內(nèi)化為自己的能力，反而如四股真氣在體內(nèi)相互沖撞撕扯；
執(zhí)行力——如前所述，聯(lián)想以人為本的執(zhí)行力與戴爾流水線式執(zhí)行力完全無法相容，結(jié)果便是“師傅才下課，學(xué)生早走光”；
至于戰(zhàn)略管理能力與產(chǎn)品創(chuàng)新能力，盡管我們不能肯定與國際化有多大的關(guān)系，但《商務(wù)周刊》走訪相關(guān)人士之后發(fā)現(xiàn)，這兩種能力在聯(lián)想內(nèi)部都已經(jīng)明顯退化了，這可能是國際化之后的融合難題所致，也可能是由于聯(lián)想“銷售為王”的傳統(tǒng)過于強勢，而銷蝕了聯(lián)想的市場洞察力和產(chǎn)品創(chuàng)新意識。
我們試圖通過聯(lián)想這兩年錯過消費PC和上網(wǎng)本兩大市場潮流，來分析聯(lián)想戰(zhàn)略管理能力與產(chǎn)品創(chuàng)新能力的退化。
師夷長技與拜錯師門
在重返聯(lián)想董事長崗位的柳傳志多次解釋下，人們已經(jīng)很清楚聯(lián)想本次虧損的原因所在：金融危機使發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)受影響嚴(yán)重，企業(yè)和政府客戶的需求量下降，高端商務(wù)機市場又正是原IBM PC業(yè)務(wù)的重心,占比高達(dá)60%-70%。因此導(dǎo)致聯(lián)想的收入大幅縮水(較去年同期減少9億美元)。
簡言之，聯(lián)想虧損的官方解釋是：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在問題，忽略了快速增長的消費類業(yè)務(wù)。同樣的教訓(xùn)也出現(xiàn)在以商用客戶為主的戴爾身上，這家多年的全球PC老大由于很少涉足零售市場，受大客戶需求萎縮的影響，在2006年被惠普超過而丟掉第一的位置，目前市場份額還在繼續(xù)下滑。最新的Gartner數(shù)字是2008年第四季度戴爾全球市場份額為13.2%，在商用和消費業(yè)務(wù)上保持平衡的惠普公司目前以19.1%的份額遙遙領(lǐng)先，而側(cè)重于消費業(yè)務(wù)的宏則以不到1個百分點(市場份額12.3%)的差距沖擊著戴爾老二的位置，聯(lián)想的份額則由5年前的7.8%下滑至7.1%。
那么，一個順理成章的問題是：聯(lián)想錯失消費潮流，是在戰(zhàn)略上還是執(zhí)行上出了問題？
楊元慶在多個場合強調(diào)，聯(lián)想的戰(zhàn)略沒有問題，“問題在執(zhí)行層面，我們沒有把戰(zhàn)略執(zhí)行好”。這句話應(yīng)可以理解為，聯(lián)想在決策層面早就意識到消費業(yè)務(wù)的重要性，并早在2006年就作出了相關(guān)決策，然而由于執(zhí)行層的不力，才會導(dǎo)致聯(lián)想今天的被動。
的確，早在2005年底，聯(lián)想就計劃2006年相繼在AG(美洲)、EMEA(歐洲、中東和非洲)和AP(亞太)區(qū)推出有Lenovo標(biāo)識的消費類電腦產(chǎn)品，并在《新世界，新聯(lián)想——聯(lián)想集團(tuán)2006總結(jié)》中寫道：“聯(lián)想的交易型模式有巨大的增長潛力，這部分市場正是決勝未來增長的制高點，也將是聯(lián)想未來全球業(yè)務(wù)拓展的決定性因素之一。”2007年4月，聯(lián)想成立楊元慶親自掛帥的消費單元。
布局不可謂不早，而“執(zhí)行層面”指的是什么，不言自明。
“聯(lián)想這幾年過于focus(專注)在商用領(lǐng)域，確實跟阿梅里奧有關(guān)系，因為這是他熟悉的領(lǐng)域。”一位聯(lián)想內(nèi)部人士對本刊分析道，“我們找來了一個最懂國際市場供應(yīng)鏈的團(tuán)隊，但他們未必懂國際市場的消費。因為在美國市場就沒有消費電腦這一說，他們叫‘個人電腦’。”
然而，至少在2005—2006年聯(lián)想大舉引進(jìn)戴爾團(tuán)隊(一年內(nèi)引進(jìn)不少于8位高管)之時，聯(lián)想并未看到戴爾的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡。
2005年時，劉軍曾預(yù)言，以規(guī)模來看，接下來全球PC業(yè)前三家會是戴爾、惠普和新聯(lián)想三分天下，第四家的規(guī)模則會和第三名的規(guī)模差兩倍。在此格局下，戴爾是最強勢的競爭對手，“它的獨特優(yōu)勢在于‘運作卓越’，整個企業(yè)圍繞著快速運作及供應(yīng)鏈打造，研發(fā)也是為供應(yīng)鏈服務(wù)”。他同時認(rèn)為，惠普雖然規(guī)模很大，但還沒有很獨特的營運模式；而宏“確實是值得分析的對象”：它的核心競爭力在marketing(營銷)上，供應(yīng)鏈外包，前端銷售也外包，控制費用率，在低利潤的PC行業(yè)中還能賺錢。
這一年年底，聯(lián)想挖來了阿梅里奧團(tuán)隊掌控聯(lián)想的運營，次年8月成立卓越中心(COE)，學(xué)習(xí)戴爾供應(yīng)鏈運作。
看上去，無論是出于學(xué)習(xí)戴爾模式，還是研究戴爾的弱點，引進(jìn)戴爾團(tuán)隊執(zhí)掌聯(lián)想運營的決定在當(dāng)時無可厚非。那時戴爾是業(yè)界第一，市場份額達(dá)17.2%，戴爾的供應(yīng)鏈運作聲名遠(yuǎn)播，而聯(lián)想在收購IBM PC業(yè)務(wù)之后，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合是其最大的難點之一。
“那時候誰都覺得戴爾的模式好。”前聯(lián)想渠道銷售部總經(jīng)理王鶴齡說。
但事后來看，戴爾供應(yīng)鏈的模式卻并不符合聯(lián)想的實際需求，因為它幾乎完全貼合于戴爾的直銷模式，而聯(lián)想的供應(yīng)鏈服務(wù)于“雙模式”，并不只服務(wù)于大客戶。“兩者在產(chǎn)品營銷模式上差異還是比較大的，戴爾的人也搞不懂渠道模式怎么玩。”一位前聯(lián)想員工認(rèn)為，并購之后，正是因為聯(lián)想把很多精力都放在供應(yīng)鏈怎么運轉(zhuǎn)上，而喪失了原來把握市場趨勢、快速研發(fā)出新產(chǎn)品的優(yōu)勢。
在成本削減方面，阿梅里奧倒是連續(xù)在2006年、2007年裁員2400人，為聯(lián)想節(jié)省成本費用3.5億美元。但當(dāng)時誰也沒有想到，短短3年間PC行業(yè)風(fēng)云突變，惠普和宏迎來了屬于它們的時代。“聯(lián)想學(xué)戴爾模式幾年，卻發(fā)現(xiàn)自己拜錯了師門。”一位英特爾人士說。
“這些年聯(lián)想國際化的選擇都很穩(wěn)健，都是缺什么要什么補什么。當(dāng)時整合要穩(wěn)定，所以選擇沃德；然后為做供應(yīng)鏈，就選戴爾團(tuán)隊。在聯(lián)想對國際化不是很自信的時候，這么做非常穩(wěn)妥，也是聯(lián)想的一種文化，‘撒把土夯實，再撒把土再夯實’。”吳玲偉認(rèn)為，“穩(wěn)妥并不是一件錯誤的事情，因為你暫時還沒有在國際上游刃有余的能力。但是當(dāng)你始終踩著別人的腳步走的時候，就不像當(dāng)年在中國區(qū)那么游刃有余了，也很難成為創(chuàng)新者，最終還是要靠自身的驅(qū)動力。”
螳螂捕蟬的競購
意識到依靠自己的積累在國際市場發(fā)展消費業(yè)務(wù)已十分艱難，聯(lián)想也曾試圖通過并購補上這塊短板。2007年8月7日，聯(lián)想發(fā)布公告稱，正在通過獨立第三方收購總部位于荷蘭的PC廠商Packard Bell，而且“已獲排他性談判”。此前一個季度，聯(lián)想在歐洲的利潤率僅為0.1%，分析認(rèn)為，聯(lián)想通過收購PB可以極大提升其在歐洲消費PC的份額。然而，短短20天后，宏卻以7.1億美元收購了擁有PB優(yōu)先購買權(quán)的美國第四大PC公司Gateway，然后斥資4580萬美元收購了PB母公司PB控股75%股份，并由此踩著聯(lián)想坐上了全球PC的“第三把交椅”。
這次收購戰(zhàn)的結(jié)果不僅阻延了聯(lián)想在歐洲的步伐，而且事關(guān)美國市場。并購戰(zhàn)之前，宏在美國市場份額為5.2%，購入占市場份額為5.6%的Gateway之后，一舉成為市場份額達(dá)10.8%的美國第三大PC商，至2008年底，宏的美國市場份額已達(dá)到15.2%。而聯(lián)想在美國市場還未能進(jìn)入前6名的行列，并購失敗對于在美洲市場剛剛有些起色的聯(lián)想在信心上是一次沉重打擊。
是次并購還讓業(yè)界對于聯(lián)想的戰(zhàn)略并購評估能力有所懷疑，該能力也是一家企業(yè)國際化程度的標(biāo)準(zhǔn)之一。當(dāng)時有分析質(zhì)疑說，“聯(lián)想在欲并購PB前，是否搞清楚了Gateway和PB間的關(guān)系？”
這一問題也許沒有答案，但施振榮告訴《商務(wù)周刊》，宏并購Gateway是不得已而為之。“從Gateway有興趣談并購到我們真正做并購，可能有兩年，我們一直沒有興趣，因為PB我們已經(jīng)談了很久。我們并沒有想要Gateway，那時候我們自己成長最有把握，要吃就在歐洲吃比較小的PB。”他說，“但沒有想到我們和PB談了很久，都已經(jīng)簽約了，聯(lián)想突然要把PB搶過去，聯(lián)想一跟PB約定的時候我們就覺得這個對長期的態(tài)勢影響太大，正好之前Gateway接觸我們的時候，我們知道了它有PB的優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。所以我們最后緊急把PB搶了回來。”
施振榮說：“宏以過去的經(jīng)驗知道并購的困難度，所以比較戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、步步為營，我們并購消化的能力相對以前是強了很多，但還是很小心。”
2008年3月，有國外媒體報道，楊元慶表示，第三或第四位排名本身并不重要，重要的是要打造出自己的核心競爭力，“我們對員工的要求是，集中發(fā)展核心競爭力，然后實現(xiàn)業(yè)務(wù)漲幅超業(yè)內(nèi)平均水平”。
但之后，聯(lián)想還曾傳出過棄購巴西電腦硬件和軟件廠商Positivo和收購富士通-西門子的消息。事后來看，業(yè)務(wù)漲幅超業(yè)內(nèi)平均水平這一目標(biāo)對于聯(lián)想來說也非易事了。
新機會下的投鼠忌器
2007年3月，美國第二大抵押貸款公司新世紀(jì)金融公司瀕臨破產(chǎn)，次貸危機拉開序幕，誰也沒想到它會演變成一場80年來最大的金融海嘯和經(jīng)濟(jì)危機。2008年2月在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時，楊元慶還表示，“從全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r看，PC和IT業(yè)還沒看到明顯的衰退跡象，還是處于相對樂觀的情況。如果有問題，聯(lián)想受到的影響比對手更小”。
直到2008年中，形勢還讓楊元慶樂觀。在截至2008年3月31日的2007年全年業(yè)績中，聯(lián)想銷售額上升17%，達(dá)到164億美元，全年凈利潤(包括手機業(yè)務(wù))為4.84億美元，上升201%，是聯(lián)想并購以來業(yè)績最好的年度。其中第三季度(2007年10—12月)營業(yè)額增長15%達(dá)到46億美元，凈利潤達(dá)到1.72億美元，同比增長近200%；第四季度(2008年1—3月)凈利潤同比增長了133%，達(dá)到1.4億美元，營業(yè)額則增長13.5%至37億美元。隨后的2008年第一財季(2008年4—6月)，聯(lián)想凈利潤較上年同期仍增長了65%。
但到了2008年第二財季(7—9月)，形勢急轉(zhuǎn)直下。聯(lián)想當(dāng)季凈利潤僅為2344萬美元，同比大幅倒退77.7%，遠(yuǎn)遜于市場預(yù)期，運營利潤由上年同期的1.2億美元劇降至2966萬美元，降幅達(dá)75%，凈利潤率則從上一季度的2.6%下降至0.5%。位列全球前五的PC廠商中，只有聯(lián)想的PC銷量增速(7.4%)低于10%。
楊元慶承認(rèn)，“這不是一份理想的成績單”。短短3個月之間，究竟發(fā)生了什么導(dǎo)致聯(lián)想業(yè)績急挫？
對比宏同期的業(yè)績，答案一看便知：Gartner數(shù)據(jù)顯示，宏該季度銷量同比增長47.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于聯(lián)想8.1%的增長率，也高于排名首位的惠普(15.1%)和第二位的戴爾(11.6%)。Gartner指出，經(jīng)濟(jì)低迷使上網(wǎng)本(指售價為500美元或更低的低價位迷你筆記本電腦)銷量增長，并推動該季度全球PC銷量達(dá)8060萬臺，同比增長15%。由于宏和華碩“明智的對上網(wǎng)本保持高度關(guān)注且迅速推出相應(yīng)產(chǎn)品”，這兩家公司該季度的銷售均出現(xiàn)強勁增長。
“去年沒有上網(wǎng)本的話，宏業(yè)績也會受經(jīng)濟(jì)危機的影響。”施振榮說。
其實，在之前的2008年第一財季，IDC數(shù)據(jù)顯示聯(lián)想筆記本電腦銷售量已經(jīng)較上年第四季度環(huán)比下跌了12%，主要原因是面向消費者的筆記本電腦銷量下跌了30%。對此，業(yè)內(nèi)的解釋是因為聯(lián)想面向消費的IdeaPad系列產(chǎn)品鋪貨過慢，拖了筆記本電腦總量的后腿。但有分析人士指出問題并非如此簡單，“而是和聯(lián)想目前的品牌戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略以及未來有可能再啟的并購戰(zhàn)略息息相關(guān)”。
面對上網(wǎng)本，一向敏捷的聯(lián)想在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向上出奇遲緩。直到2008年8月份聯(lián)想才宣布，將在10月份攜IdeaPad上網(wǎng)本進(jìn)入超便攜筆記本市場。而截止到9月底，宏的Aspire one超便攜筆記本出貨量已經(jīng)達(dá)到一個季度突破200萬臺，牢牢占據(jù)著上網(wǎng)本市場老大的位置。
在全球經(jīng)濟(jì)危機的背景下，消費者會青睞中低端消費筆記本電腦應(yīng)不難判斷，《商務(wù)周刊》調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想未及時跟進(jìn)消費筆記本的主要原因，還真的不在“執(zhí)行層面”，而在其戰(zhàn)略層面。
據(jù)聯(lián)想內(nèi)部人士介紹，早在2005年消費市場開始興起之時，聯(lián)想內(nèi)部就在研究以什么方式、什么品牌進(jìn)入該市場。當(dāng)時聯(lián)想面臨的一個兩難是，Think是聯(lián)想的商用產(chǎn)品品牌，Lenovo是聯(lián)想的消費產(chǎn)品品牌，同時，Lenovo也是聯(lián)想在國際上的公司品牌。如果聯(lián)想把Lenovo定位為中低端消費品牌(上網(wǎng)本是中低端產(chǎn)品)，那么整個聯(lián)想的公司品牌會被拉低，而Think是聯(lián)想公司品牌下面的子品牌，也就會被拉低，一旦如此，并購IBM PC業(yè)務(wù)的重要價值之一就喪失了。
此問題一直被擱置至2008年1月聯(lián)想推出新的消費品牌Idea時止。數(shù)據(jù)顯示，直到2008年1月，聯(lián)想商用筆記本電腦還占其全部筆記本電腦銷售比重的85%，且是以原IBM PCD所留生產(chǎn)線制造為主。難怪楊元慶會感到“后怕”，如果當(dāng)初沒有收購IBM 的Think業(yè)務(wù)，“也許今天我們的處境會更困難”。
其次，楊元慶本人一直比較熱衷于技術(shù)，他多次在公司內(nèi)部表示聯(lián)想不能變成宏那樣的品牌運營公司，既沒有制造能力也沒有技術(shù)研發(fā)能力的模式不具備未來的競爭前景。
因此在前些年，聯(lián)想在國際上一直把消費PC業(yè)務(wù)更多專注在中高端的能樹立聯(lián)想品牌的產(chǎn)品上，試圖先樹立品牌，再帶動銷售，而不是以銷售樹立品牌。這也是有人發(fā)現(xiàn)聯(lián)想的Think筆記本在定價策略上國內(nèi)外市場出現(xiàn)“歧視定價”的原因。
此外，聯(lián)想內(nèi)部一直有一個產(chǎn)品戰(zhàn)略，即聯(lián)想認(rèn)為PC的未來應(yīng)該是“功能電腦”，而不是“平臺電腦”。前者的意思是品牌電腦上應(yīng)該預(yù)裝和加載很多應(yīng)用，而不僅僅是一個平臺(如上網(wǎng)本)。沿著這條戰(zhàn)略思路，聯(lián)想后來的IdeaPad彩殼筆記本U110、Y710和Y510到國外去占領(lǐng)市場時均定位于高端。據(jù)說，聯(lián)想最高層也知道部下實際上早就把上網(wǎng)本研發(fā)出來了，但產(chǎn)品卻一直沒有排在上市計劃里。直到2008年底全球上網(wǎng)本市場興起，上游零部件供應(yīng)緊缺，聯(lián)想S9上網(wǎng)本想要迅速鋪開，也已經(jīng)做不到了。
而快速的跟蹤市場潮流、推出新品，正是專注于品牌運營的宏的長項。上網(wǎng)本作為一種突破性創(chuàng)新，原本由華碩開創(chuàng)，宏在短時間內(nèi)迅速跟進(jìn)，分得了最大的市場蛋糕。
一名聯(lián)想負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略研究的人士對《商務(wù)周刊》解釋說：“臺灣廠商在這一塊總體領(lǐng)先是有必然性的。宏本來就是做中低端筆記本的，它沒有包袱。但聯(lián)想不敢跟，一是因為上網(wǎng)本會拉低我們主流產(chǎn)品線的價格，二是覺得這個產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、配置還需要市場檢驗。一開始惠普和戴爾都在觀望，蘋果到現(xiàn)在也不看好，所以我覺得作為大廠商一開始觀望是可以理解的。”
但PC行業(yè)無論是銷售渠道形態(tài)還是產(chǎn)品形態(tài)，都正在發(fā)生翻天覆地的變化。自2007年起，筆記本電腦銷量全面超越臺式機，而PC向消費電子產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)化的趨勢已呈不可逆轉(zhuǎn)之態(tài)。在這個拼誰“快”的行業(yè)，聯(lián)想仍投鼠忌器地對上網(wǎng)本與PC加以區(qū)隔，確是不明智和缺乏洞察的。
《創(chuàng)新的兩難》一書的作者克雷頓·克里斯汀生(Clayton M.Christensen)認(rèn)為，企業(yè)突破性創(chuàng)新行為所遭遇的最大挑戰(zhàn)與障礙，是面對突破性創(chuàng)新的崛起，卻因無法掌握調(diào)適價值網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)換而多告放棄，而價值網(wǎng)絡(luò)不僅會促使企業(yè)向上進(jìn)入高階市場，更有抑制企業(yè)向下轉(zhuǎn)往低階市場的力量。這股抑制的力量主要來源有成本結(jié)構(gòu)與理性的資源分配流程，和經(jīng)理人所承擔(dān)的責(zé)任。正是由于既有成功企業(yè)發(fā)生了“向下轉(zhuǎn)移的麻木”，使得具備合適科技能力與成本結(jié)構(gòu)的新進(jìn)企業(yè)有了發(fā)展空間，甚至在不久的將來取代既有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
其實，聯(lián)想坐擁有PC業(yè)界最多的專利技術(shù)、專業(yè)人才和專業(yè)設(shè)施的日本大和設(shè)計中心，擁有以開發(fā)ThinkPad筆記本而享譽全球的強大設(shè)計團(tuán)隊。“我一直不明白，IBM大和設(shè)計中心的筆記本研發(fā)那么厲害，聯(lián)想怎么沒有利用起來，昭陽和天逸產(chǎn)品還是聯(lián)想原來的團(tuán)隊研發(fā)的。”一位英特爾人士對本刊說，“如果它能很好的利用IBM的技術(shù)和品牌，不至于在消費筆記本領(lǐng)域被打得這么慘。”
而據(jù)報道，之前也有一款完全由大和設(shè)計中心設(shè)計完成的Lenovo 3000筆記本電腦，但在歐美市場的銷售情況并不理想，聯(lián)想的解釋是由于Lenovo品牌影響力還不夠大。但眾所周知的是，聯(lián)想在離IBM的品牌使用授權(quán)還剩兩年的時候就提前放棄了這一權(quán)利。
此外，該英特爾人士認(rèn)為，聯(lián)想在國內(nèi)的筆記本業(yè)務(wù)增幅慢，也和渠道結(jié)構(gòu)有關(guān)，“筆記本高速增長的這三年，聯(lián)想沒有吸收筆記本專業(yè)渠道，只是依賴于原來它自己的分銷體系，而惠普和宏都抓住了幾家大的筆記本專業(yè)渠道商”。
專業(yè)化VS創(chuàng)新文化
克里斯汀生認(rèn)為，突破性創(chuàng)新一旦在市場中出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)快速跟進(jìn)，但企業(yè)發(fā)現(xiàn)突破性創(chuàng)新的能力與進(jìn)行創(chuàng)新的能力之間沒有必然關(guān)系，后者更應(yīng)內(nèi)生于企業(yè)之中。
曾任聯(lián)想全球業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)的王楠認(rèn)為，抓沒抓住上網(wǎng)本并不重要，關(guān)鍵在于公司內(nèi)部有沒有創(chuàng)新的機制和土壤。并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想最重要的所得，是學(xué)到了最先進(jìn)的技術(shù)以及技術(shù)管理方法。“難怪IBM做的機器是世界上最棒的，它在這方面非常強，擁有世界上最好的技術(shù)團(tuán)隊。使聯(lián)想也變得很專業(yè)，在技術(shù)和管理上大大提高。”他說，“如果沒有IBM，我們學(xué)不到PC最高的技術(shù)和研發(fā)管理。”
但他同時也認(rèn)為，專業(yè)主義也有不利于創(chuàng)新的一面。“有時候?qū)I(yè)得太專業(yè)了，就帶來另一個結(jié)果—不靈活。技術(shù)管理太棒了，反倒在某些方面抑制了創(chuàng)新的誕生。”他認(rèn)為，IBM那套東西對于保證產(chǎn)品質(zhì)量有很大的好處，“但它能做出最好的產(chǎn)品，卻不一定能做出創(chuàng)新性的產(chǎn)品”。
王楠所說的“創(chuàng)新性的產(chǎn)品”，正是指“上網(wǎng)本”之于筆記本電腦這樣的突破性創(chuàng)新(disruptive innovation)，而非延續(xù)性創(chuàng)新(sustaining innovation)。克里斯汀生認(rèn)為，創(chuàng)新的困難在于資源分配，突破性創(chuàng)新企業(yè)必須另行設(shè)立一個獨立自主的組織以解決客戶控制資源分配的問題，而過于專注在主營業(yè)務(wù)客戶需求上的企業(yè)，難以進(jìn)行突破性創(chuàng)新。因為突破性的科技本來就是不可測的，經(jīng)理人必須在仔細(xì)規(guī)劃前先行動，這是為了經(jīng)由學(xué)習(xí)再制定正確的規(guī)劃與策略，而此刻最重要的是，在找到正確的策略之前，組織內(nèi)部都要保有足夠的資源，以支援創(chuàng)新活動的進(jìn)行。
在王楠看來，“上網(wǎng)本”現(xiàn)象背后反映的也是一家公司的創(chuàng)新力度和勇氣。“聯(lián)想內(nèi)部想到‘上網(wǎng)本’的人多著呢，早些年就想到了，為什么沒能變成現(xiàn)實？是因為想法沒有變成戰(zhàn)略。一家公司如果不敢在創(chuàng)新上下大功夫，即使想到了創(chuàng)新產(chǎn)品也做不出來，即使做出來了，也不敢往外賣。”
王楠是美國南卡羅來納大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，1999年4月回國參與創(chuàng)建聯(lián)想研究院，2003年調(diào)往聯(lián)想企劃部，曾任聯(lián)想全球業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)。2003年聯(lián)想收購IBM PCD之后，王楠任聯(lián)想內(nèi)部“新聯(lián)想大戰(zhàn)略體系籌備組”組長，領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建聯(lián)想業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之上的大戰(zhàn)略體系。據(jù)他回憶，聯(lián)想在國際化前后，內(nèi)部創(chuàng)新能力經(jīng)歷了一個逐步衰減的過程。作為新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人之一，他本人也于2008年4月離開聯(lián)想。
除了業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品創(chuàng)新之外，聯(lián)想在戰(zhàn)略創(chuàng)新方面，經(jīng)過2004年2月的那次“深刻反思”之后，也建立了企劃部和戰(zhàn)略研究室來加強企劃能力和戰(zhàn)略管理能力，并由劉軍親自負(fù)責(zé)。
王楠回憶，2003年，聯(lián)想為回歸PC主業(yè)啟動內(nèi)部變革之時，曾經(jīng)試圖建立一套規(guī)劃體系和戰(zhàn)略項目管理體系。規(guī)劃體系是為在可預(yù)見的風(fēng)險和機會的基礎(chǔ)上，做出一個可執(zhí)行的規(guī)劃；戰(zhàn)略項目管理體系則是為了應(yīng)對IT行業(yè)不確定性風(fēng)險而管理未雨綢繆、提前布局的戰(zhàn)略變革項目。王楠時任企劃部戰(zhàn)略項目管理的負(fù)責(zé)人。當(dāng)時聯(lián)想內(nèi)部變革的落實曾經(jīng)轉(zhuǎn)化為13個大項目，其中包括收購IBM PCD、北京奧運會TOP計劃和雙軌制的流程再造等，戰(zhàn)略項目管理部管理著其中的10個大項目。
但在2004年12月收購IBM PCD之后，戰(zhàn)略研究室被撤銷，王楠看到聯(lián)想基本放棄了戰(zhàn)略項目管理體系的建設(shè)，專門成立創(chuàng)新部門的動議也未獲得支持，他致信楊元慶，主動請纓去負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)。于是王楠被調(diào)往新成立的新業(yè)務(wù)拓展部，任全球業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)。“我去新業(yè)務(wù)拓展部，就是為了直接做創(chuàng)新。”王楠說。
他記得在那封信中闡述的大意是：我們收購了IBM，等于馬也買了，鞍也裝了，買了武器買了槍，鋪開了全世界的戰(zhàn)場，但仗還沒打。有了技術(shù)和市場空間，仗怎么打？要走差異化的創(chuàng)新之路。
在整合之后的新聯(lián)想組織架構(gòu)中，王楠作為新業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)人并不向CEO，也就是沃德和后來的阿梅里奧直接匯報。2006年11月，新業(yè)務(wù)拓展部并入新成立的新興產(chǎn)品事業(yè)部，隸屬聯(lián)想全球產(chǎn)品群組。“兩任CEO都給我上面派了一個美國人管這個部門，這樣我離CEO隔了一層，離董事長(楊元慶)就更遠(yuǎn)了。”王楠發(fā)現(xiàn)，收購之后形成的決策機制弱化了創(chuàng)新文化，使創(chuàng)新工作舉步維艱。首先，主管創(chuàng)新的先后兩位美國上司創(chuàng)新意識都不足，導(dǎo)致創(chuàng)新的創(chuàng)意很難傳遞到集團(tuán)決策層；其次，創(chuàng)新工作在新聯(lián)想得不到有力支持，原因也很簡單：戰(zhàn)略創(chuàng)新型人才沒有話語權(quán)，而由主營業(yè)務(wù)上的管理執(zhí)行型人才領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。
“在整個機制上，在對人的安排上，沒有照顧到戰(zhàn)略創(chuàng)新，甚至在公司高層，大家都忘了還應(yīng)該有戰(zhàn)略創(chuàng)新這一塊。”王楠說，“我認(rèn)為是忘了。”
長于運作管理的戴爾團(tuán)隊進(jìn)入聯(lián)想之后，由于高層把大部分注意力和資源都放在“提高內(nèi)部效率，降低成本，貫徹執(zhí)行雙模式”等一系列運作管理上，創(chuàng)新管理被認(rèn)為“可以蘊含在其中”，而新業(yè)務(wù)則被認(rèn)為“順手就能帶起來”。
王楠提出，大企業(yè)中的戰(zhàn)略創(chuàng)新首先要得到最高決策層的重視和支持，此外還需要設(shè)立專門的創(chuàng)新部門，因為主營業(yè)務(wù)的管理越來越專業(yè)化，可以給新業(yè)務(wù)發(fā)展在資源和流程上制造種種障礙。舉例來說，在聯(lián)想內(nèi)部，有專門的供應(yīng)鏈部門分類管理硬盤、CPU、主板等部件的供貨，如果此時新業(yè)務(wù)部門需要采購少量觸摸屏，而原有運作體系中并沒有觸摸屏這一門類。那么根據(jù)公司流程，得新建相關(guān)部門，其供應(yīng)流程和上下游管理都要和所有其他部門看齊，還要在IT系統(tǒng)上“跑起來”。這一整套程序必須得到很多部門的審批許可，其中一環(huán)出問題，事情就做不成，最后只能不了了之。而往往創(chuàng)新產(chǎn)品正需要反復(fù)嘗試多項新部件和技術(shù)方案。
“如果你弄個東西要所有高管都點頭才能通過的話，你就要費很多口舌去跟所有人都講明白，等你講明白，市場節(jié)奏早就過去了。創(chuàng)新型人才的思維模式與執(zhí)行型人才有重大區(qū)別，所有人—包括運營、財務(wù)甚至后勤的高管都懂了，這還叫創(chuàng)新嗎？不是！那是常識。”王楠說，“創(chuàng)新一開始就是不完美，就要反應(yīng)速度快，就要承擔(dān)風(fēng)險，至少要容許在一定的范圍內(nèi)嘗試，這才叫創(chuàng)新行為。”
在新興產(chǎn)品事業(yè)部，王楠負(fù)責(zé)低價或低成本計算方向上的產(chǎn)品開發(fā)，取“藍(lán)海”之意，王楠將其所負(fù)責(zé)的項目命名為Blue Star。早在2005年底，王楠的團(tuán)隊由尼古拉斯·尼葛洛龐帝的“百元筆記本”(OLPC)項目啟發(fā)，意識到農(nóng)村信息化是一個巨大的市場。至2007年底，他們已經(jīng)開發(fā)出適合農(nóng)村市場的“點點通”——一個書本大小的白色盒子，內(nèi)有硬盤、內(nèi)存、CPU等，支持手寫功能、上網(wǎng)，可連接電視或電腦顯示屏。
“我們最早看到了農(nóng)村信息化市場，2007年下半年其實是推出新業(yè)務(wù)最好的時機，結(jié)果公司又不想大力去做，一拖再拖到2008年還沒出來，后來不知道怎么，這個項目就被砍掉了。”王楠不無遺憾，“試想如果那時候能推好，現(xiàn)在是個什么局面？”
全程參與收購IBM PC準(zhǔn)備工作的王楠認(rèn)為，當(dāng)初收購期間，聯(lián)想在業(yè)務(wù)準(zhǔn)備方面考慮的很周全，但對人的安排和戰(zhàn)略創(chuàng)新機制的建立考慮的不夠，導(dǎo)致后來在幾次大的人事調(diào)整過程中，創(chuàng)新型人才始終沒有獲得足夠話語權(quán)，并且在取消了老聯(lián)想的戰(zhàn)略創(chuàng)新機制之后，一直沒有建立新的創(chuàng)新機制，新業(yè)務(wù)也桎梏重重。這種不利于創(chuàng)新型人才發(fā)揮的環(huán)境，也是導(dǎo)致他們最終離開聯(lián)想的一個重要原因。
“銷售為王”與“產(chǎn)品為王”
2005年時劉軍曾表示，聯(lián)想一年約有20多種新型號的產(chǎn)品，戴爾與惠普的型號更新基本上都比聯(lián)想少。他指出：“聯(lián)想為何能做到精準(zhǔn)的客戶細(xì)分、最有效率的創(chuàng)新？是因為我們有一套流程，去保證產(chǎn)品符合市場需求，且非常穩(wěn)定。”
但包括前聯(lián)想副總裁藍(lán)燁在內(nèi)的許多人認(rèn)為，聯(lián)想近期的業(yè)績下滑，主要問題“還是產(chǎn)品沒跟上”。
業(yè)界公認(rèn)，PC產(chǎn)品研發(fā)和營銷做得最好的是惠普，聯(lián)想是銷售力最強，而戴爾則是靠供應(yīng)速度和低成本制勝。“聯(lián)想這兩年最大的失誤是產(chǎn)品和marketing做得太差。”馬志清認(rèn)為，聯(lián)想輕營銷重銷售(sales)的風(fēng)格，與其“渠道為王”、“銷售為王”的傳統(tǒng)有關(guān)，“聯(lián)想營銷部門的管控力度較弱，即使對市場潮流有所感知，它也沒有足夠的權(quán)力和動力去引導(dǎo)和推動產(chǎn)品研發(fā)部門快速研發(fā)出新品，也導(dǎo)致了聯(lián)想的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)常比別人慢半拍，模仿多、創(chuàng)造少”。而在聯(lián)想內(nèi)部，產(chǎn)品部門和銷售部門前后兩端相互埋怨指責(zé)，則是眾所周知的經(jīng)年宿病。
近年來，隨著PC市場的漸趨飽和與消費者更加理性和挑剔，“銷售為王”的時代已經(jīng)逐漸讓位于“產(chǎn)品為王”。在海外市場這一特征尤其明顯，也使聯(lián)想在中國的銷售能力在國際上無用武之地。馬志清曾被外派到歐洲市場，她記得華碩和惠普在歐洲PK筆記本電腦時，華碩一度憑借幾款彩色筆記本產(chǎn)品就把惠普打得“非常慘”，但惠普的產(chǎn)品線反應(yīng)很快，3個月后針對性產(chǎn)品就上市了，又把華碩“壓回去”了。
對于以上說法，一位聯(lián)想內(nèi)部人士承認(rèn)：“聯(lián)想的核心競爭力主要還是在渠道上，品牌在中國也很強，確實營銷能力相對于其他幾家來說是個短板。這幾年產(chǎn)品端的力量一直都沒有增加，真正關(guān)注產(chǎn)品和市場策略的人很少。聯(lián)想原來把握客戶需求和市場趨勢特別準(zhǔn)，這兩年聯(lián)想老打價格策略，很少打‘新品策略’了。”
“現(xiàn)在聯(lián)想的問題在于沒有‘長指’，創(chuàng)新、供應(yīng)鏈或者品牌都不行。你沒學(xué)到什么，反而把中國區(qū)原來的東西丟了。”一位原聯(lián)想高管對記者說，“我也想不通怎么會變成這樣。”
聯(lián)想逐夢的成本
聯(lián)想又到變革時。一直以來，聯(lián)想是一家擅長在困境中變革并展開絕地大反擊的公司。似乎它在順境中更容易高估自己的能力，在沒有退路的逆境中反而爆發(fā)出驚人的潛能。
1995年，曾經(jīng)的“主營業(yè)務(wù)”聯(lián)想漢卡正式停產(chǎn)，代理業(yè)務(wù)也陷入一片“紅海”。聯(lián)想的未來系于楊元慶率領(lǐng)的微機事業(yè)部。當(dāng)時，外資品牌占據(jù)了中國PC市場近80%的份額，銷量前10名中只有聯(lián)想一家國產(chǎn)品牌，僅以6.6%的份額排在第5，第一名康柏的份額是27.3%，且升勢強勁。此外還有AST、IBM和惠普雄踞于前，DEC、戴爾、宏環(huán)伺于后。有媒體疾呼，國內(nèi)PC市場有被外資品牌瓜分的危機。
但洞察到來自上游芯片商降價的機遇，1994年出任聯(lián)想微機事業(yè)部總裁的楊元慶在1996年發(fā)動“萬元奔騰”大戰(zhàn)，豪氣干云地實現(xiàn)“鯉魚跳龍門”——僅僅一年之后，聯(lián)想的市場占有率超過第二名IBM(11.8%)，達(dá)到驚人的17.6%。那兩年間搭建的渠道分銷體系，也為聯(lián)想在國內(nèi)市場多年來不可撼動的領(lǐng)導(dǎo)者地位奠定了堅實基礎(chǔ)。
走馬燈式的“元年”
1998年，聯(lián)想高調(diào)進(jìn)入軟件領(lǐng)域；2000年，聯(lián)想投資1億美元的“FM365”隆重推出，并入主贏時通，這是聯(lián)想的“網(wǎng)絡(luò)年”。聯(lián)想宣稱，自己將成為最好的“網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商”——就像IBM；最好的“網(wǎng)絡(luò)服務(wù)運營商”——就像美國在線；最好的“網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商”——就像雅虎。這一年，聯(lián)想在PC市場占有率達(dá)到了21%，已經(jīng)成為柳傳志接班人的楊元慶開始勾畫“服務(wù)的、技術(shù)的、國際化的聯(lián)想”。他的雄心是：“2000年以前在外界問起聯(lián)想，一定就是PC，但到2005年甚至2010年的時候，大家能夠認(rèn)可聯(lián)想在整個IT領(lǐng)域里都是非常有實力的企業(yè)。”
2001年被聯(lián)想定為“服務(wù)年”，聯(lián)想宣布向服務(wù)轉(zhuǎn)型的3年戰(zhàn)略目標(biāo)。在誓師大會上，楊元慶表示要在中國走IBM的發(fā)展之路——為企業(yè)提供從IT咨詢、IT架構(gòu)設(shè)計、項目實施管理、定制軟件到網(wǎng)絡(luò)集成的全套應(yīng)用解決方案。一年之內(nèi)，聯(lián)想收購漢普，攜手智軟，搭建起“三橫四縱”的恢弘布局——政務(wù)、金融、保險、電信四大行業(yè)，和IT服務(wù)基礎(chǔ)平臺、水平應(yīng)用及系統(tǒng)外包三大橫向業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
2002年，是聯(lián)想的“技術(shù)年”。聯(lián)想召開技術(shù)創(chuàng)新大會，提出“PIPES”理念，強調(diào)“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”是指導(dǎo)聯(lián)想未來5—10年發(fā)展的技術(shù)戰(zhàn)略路線，意在“標(biāo)準(zhǔn)制定者”。
2003年，聯(lián)想的“國際化年”，品牌標(biāo)識“Legend”更換為“Lenovo”，國際化的初步目標(biāo)定為7年后海外市場收入占總收入的20%以上。
聯(lián)想“走馬燈”式的連續(xù)“元年”，反映了楊元慶一心要超越PC的遠(yuǎn)大志向。在他看來，PC市場的利潤率遠(yuǎn)不足以支撐聯(lián)想成為一家世界一流企業(yè)的愿景。“聯(lián)想曾經(jīng)以貿(mào)、工為主導(dǎo)，但它不會永遠(yuǎn)停留在這個階段，聯(lián)想希望自己可以成為一個技術(shù)創(chuàng)新型的企業(yè)。”他說，“我們是一間很有志向、很有抱負(fù)的企業(yè)，我們不但在中國做得很成功，我們也希望能夠在全球做得很成功。”
怎奈形勢比人強。后起之秀聯(lián)想把康柏、AST等勁敵擠出中國之后，另一位后起之秀戴爾卻在全球范圍內(nèi)勢不可擋。2002年，戴爾在亞洲市場的收入已經(jīng)比聯(lián)想的全年營業(yè)額都高；2003年，聯(lián)想的市場份額由近30%下滑至21.3%(Gartner數(shù)據(jù))，戴爾卻以71.8%的高速增幅成為中國PC市場上增長最快的廠商。聯(lián)想面臨空前危機，能否保住中國市場的份額立即變成了遠(yuǎn)比多元化、服務(wù)、技術(shù)等更重要而緊迫的問題。
迫不得已，2004年2月，聯(lián)想管理層對3年來聯(lián)想之路進(jìn)行深刻反思之后，全面啟動以“求實變革、激情創(chuàng)業(yè)”為主題的變革。聯(lián)想承認(rèn)，“多項新業(yè)務(wù)的拓展遠(yuǎn)沒有預(yù)想的那么順利”，“造成沒有實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)的最主要原因就是對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收”。
這次變革中，已運行三年的六大群組模式被打破，聯(lián)想業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從推行“多元化”轉(zhuǎn)而強調(diào)“專注核心業(yè)務(wù)”，數(shù)碼產(chǎn)品、外設(shè)及PC服務(wù)器等旁支業(yè)務(wù)被獨立出來。升任聯(lián)想負(fù)責(zé)集團(tuán)企劃和運作系統(tǒng)的高級副總裁劉軍果斷進(jìn)行渠道變革，提出“整合分銷”理念，一邊推進(jìn)渠道精細(xì)化管理，根據(jù)更客戶導(dǎo)向的“四類客戶”模式重新設(shè)計組織和流程；一邊在已經(jīng)相當(dāng)成熟的分銷體系中引入直銷方式。
這次流程梳理和雙模式變革，保障了聯(lián)想之后三四年間在中國區(qū)得以保住霸主地位。IDC數(shù)據(jù)顯示，變革后聯(lián)想在中國市場的份額一度達(dá)到2006年第三季度的36.2%。
為什么和憑什么
2004年4月，聯(lián)想董事會最終批準(zhǔn)收購IBM PCD之前，這個項目在聯(lián)想企劃部——這個聯(lián)想內(nèi)部最高級別的戰(zhàn)略決策支持部門已經(jīng)研究了兩年時間。早在2002年，IBM便向聯(lián)想發(fā)出邀約，但柳傳志認(rèn)為“簡直是天方夜譚”，楊元慶也覺得“不太現(xiàn)實”。
但到了2004年，聯(lián)想決心回歸以PC為主的“信息產(chǎn)品”制造商時，收購事宜被重新評估。“國際化可能會要優(yōu)先于多元化來考慮，因為像PC，我們在中國已經(jīng)有了30%，這樣的市場份額再往上是會遇到天花板的。但企業(yè)必須不斷地往前進(jìn)，往前增長，這是我們作為管理者的愿望，也是投資人的要求。”楊元慶事后解釋為何收購IBM PC時說。
在此之前，聯(lián)想任命高級副總裁喬松為海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，在國際市場進(jìn)行了小規(guī)模的“試水”，發(fā)現(xiàn)“難度非常大”。“搭車”收購便成了聯(lián)想國際化之旅的最優(yōu)選擇。
聯(lián)想面臨的誘惑似乎也不容錯失。收購之后聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC廠商，其全球占有率由2.2%變?yōu)?.8%；聯(lián)想將一舉獲得最先進(jìn)的PC技術(shù)，最高端的Think品牌，還有IBM遍及世界的銷售渠道和企業(yè)客戶。楊元慶曾表示，這些有形和無形的資產(chǎn)如果由聯(lián)想自己積累，難以想象要花多長時間。
聯(lián)想董事會唯一的疑問是，年營收僅200多億元人民幣、幾無國際化經(jīng)驗的聯(lián)想，何以去整合一家年營收100多億美元、年虧損2億多美元的美國公司？在高盛、麥肯錫和GA投資三家咨詢公司的幫助下，楊元慶拿出了一個如何整合IBM PC業(yè)務(wù)并使其扭虧為盈的具體方案。按照柳傳志今天的說法，留任IBM前高級副總裁史蒂夫·沃德等外籍高管，以及楊元慶幾年后重掌CEO大權(quán)，都是那時候就定下的既定路線圖。
聯(lián)想高級副總裁劉軍事后曾更詳細(xì)的解釋了聯(lián)想憑什么有吃下IBM PC的勇氣：“聯(lián)想為何要如此大膽？首先，聯(lián)想是PC業(yè)中第二賺錢的，凈利率達(dá)到5%—6%，最賺錢的戴爾凈利率約為8%，聯(lián)想深知‘大者恒大’的定律，決心和戴爾一搏；第二，聯(lián)想的優(yōu)勢是背靠全球第二大PC市場——中國，掌控高增長機會。但是，國際上需要有熟稔國外市場運作規(guī)律的合作伙伴來沉穩(wěn)擴(kuò)張。北美有戴爾，國際上有惠普，歐洲有宏基等對手，聯(lián)想若與IBM成功整合，將如虎添翼。”
而且聯(lián)想看到IBM PC業(yè)務(wù)的毛利率并不低，比聯(lián)想業(yè)務(wù)要高8%，其虧損原因主要在成本太高，只要聯(lián)想能夠成功地“擰毛巾”，加上收購之后在采購及供應(yīng)鏈上的規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)扭虧并不是難事。
所以劉軍表示，聯(lián)想當(dāng)時預(yù)計最大的挑戰(zhàn)在于“創(chuàng)新再造”：如何把聯(lián)想過去的創(chuàng)新精神，融入新聯(lián)想的流程架構(gòu)中，又能獲得高凈利。
夢想的價格
2004年12月8日，楊元慶稱為“聯(lián)想兩代人夢想實現(xiàn)的日子”，聯(lián)想以6.5億美元的現(xiàn)金及6億美元的聯(lián)想股票收購IBM PCD。其中聯(lián)想使用自有資金1.5億美元，向高盛過橋貸款5億美元。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，聯(lián)想控股在聯(lián)想集團(tuán)占有46%股份，IBM占18.5%。
楊元慶表示，僅IBM PC的品牌估價就為10億美元，所以12.5億美元“非常劃算”。他也得意于收購并沒有動用多少聯(lián)想的現(xiàn)金儲備，主要通過銀行借款解決了資金問題。但事實上，收購的消息傳出之后，便有路透社等數(shù)家媒體指出，收購合同中有一個數(shù)據(jù)被聯(lián)想所“忽略”了：將有IBM PC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債轉(zhuǎn)移到聯(lián)想名下。
當(dāng)時，聯(lián)想內(nèi)部很多知情人士的感覺并不像楊元慶那么舒服。“IBM PCD當(dāng)時巨虧，風(fēng)險全在聯(lián)想這邊，這些貸款都是拿聯(lián)想自己的資產(chǎn)做抵押的，等于我們把自個兒抵押了，讓別人來做我們股東，還要替人背債，還讓我們妥協(xié)。憑什么？”馬志清說。
事實上，即使是17.5億美元的價格，也并沒有包含另外兩筆巨大的收購代價。一筆是為了讓IBM PC的用戶仍能享有延續(xù)性的服務(wù)，Think產(chǎn)品的售后服務(wù)是外包給IGS(IBM全球服務(wù)部)來做的，業(yè)界曾傳言，聯(lián)想與IBM就IGS服務(wù)、市場支持、內(nèi)部使用購買、策略性融資及資產(chǎn)處置服務(wù)、過渡服務(wù)等達(dá)成的收購協(xié)議規(guī)定，聯(lián)想將從2005年第二季度起分三年向IGS支付總計7.05億美元(依次為2.85億、2.23億、1.97億美元)的“服務(wù)費用”。但這一說法一直沒有得到聯(lián)想的回應(yīng)。
另一筆支出是，收購之后聯(lián)想在國際業(yè)務(wù)上沒有自己的信息系統(tǒng)，必須租用IBM的原有系統(tǒng)，而且由于IBM的PC業(yè)務(wù)與服務(wù)器等其他產(chǎn)品共用一套系統(tǒng)，聯(lián)想不可以用老聯(lián)想系統(tǒng)與其對接或切換直至聯(lián)想建成新系統(tǒng)，以防IBM系統(tǒng)“崩盤”。據(jù)說，聯(lián)想每年為此支出的租用費達(dá)數(shù)千萬美金。
記者注意到，華為收購3COM公司的相關(guān)條件中，貸款抵押物是3COM的資產(chǎn)。而同樣是收購虧損資產(chǎn)，1997年宏收購德州儀器筆記本電腦業(yè)務(wù)時分文未付，反而是對方付給宏1億美金，還負(fù)責(zé)遣散費用等。宏用這筆錢撐過了兩年并購之后的困難時期。收購時德州儀器筆記本業(yè)務(wù)的年虧損為1億美元左右，而IBM PC業(yè)務(wù)2001—2003年分別虧損3.97億美元、1.71億美元和2.58億美元，截至2004年中累計虧損9.73億美元。2004年聯(lián)想的純利才11.2億港元，可想而知，聯(lián)想要面臨的成本壓力和風(fēng)險有多大。
在施振榮看來，宏的這第三次并購也不算成功，但好歹有一個意料外的收獲，就是得到了蔣凡可·蘭奇這位宏現(xiàn)任CEO，蘭奇開創(chuàng)的“新經(jīng)銷模式”使宏可以在今天沖擊戴爾行業(yè)第二的地位。而聯(lián)想幾乎是人財兩空，在流失了大量中國區(qū)高管之后，不知道新任COO羅里·羅德(Rory Read)能否成為聯(lián)想的蘭奇。
“一定要用獨特的新方法打仗”
——專訪宏前董事長施振榮
《商務(wù)周刊》：我們注意到宏的“新經(jīng)銷模式”在歐洲各國和美國得到了成功復(fù)制，而聯(lián)想集團(tuán)的“雙業(yè)務(wù)模式”在國內(nèi)很成功，到國際上復(fù)制卻困難重重。您認(rèn)為宏“新經(jīng)銷模式”能在多個國家進(jìn)行復(fù)制的原因和經(jīng)驗有哪些？您能否對比一下兩家華人公司之間的國際化路徑？
施振榮：以宏的經(jīng)驗來說，一方面，業(yè)務(wù)模式最重要的是執(zhí)行力，執(zhí)行力保障模式在一個市場中落實，必須要靠本地化的能力，通過當(dāng)?shù)氐娜藖砺鋵崳涣硪环矫妫镜鼗忠醇榷ǖ摹⒖偛亢透鱾€地區(qū)達(dá)成共識的模式，而不是當(dāng)?shù)厝讼胂蟮哪Ｊ阶杂扇グl(fā)揮。要以夷制夷，如果完全用本地人自己的方法來做，和總部沒有很好的配合，那虧了錢他也不負(fù)責(zé)，最后當(dāng)然吃不消。這個過程中要靠互信的基礎(chǔ)，是要花相當(dāng)?shù)臅r間來建立的。這樣才能將全球資源整合。
我把宏的國際化分為兩個階段。一個是以夷制夷，早期宏提出“全球品牌，結(jié)合地緣”，我們?yōu)榱擞行П镜鼗跈?quán)當(dāng)?shù)赜卯?dāng)?shù)氐姆椒▉黹_拓市場。因為我們找到當(dāng)?shù)匾黄鸶覀兒匣锍袚?dān)風(fēng)險的人，我們授權(quán)給他，做不好的話他在合資公司里的投資也收不回來。在當(dāng)?shù)赜泻匣镪P(guān)系，變成每一個市場都是獨立的合伙關(guān)系，小市場都還好成功，大市場因為找不到人一起合伙，用總部的資源和當(dāng)?shù)氐姆椒ǎY(jié)果都失敗了。所以在那一段時間里，宏在美國一直不成功的原因，就是找不到當(dāng)?shù)氐幕锇閬砀覀児矒?dān)風(fēng)險，沒有辦法結(jié)合地緣。
過了那個階段就不行了，因為競爭格局變了，美國企業(yè)最后都是打全球性的戰(zhàn)爭，就變成我要把各個地區(qū)的股權(quán)買回來，全球作戰(zhàn)。全球作戰(zhàn)不允許各個地區(qū)有自己的模式，要有全球模式。全球模式怎么產(chǎn)生呢？一定是當(dāng)?shù)睾涂偛恐g經(jīng)過互信的基礎(chǔ)，取得共識，大家分工，總部做什么事情，當(dāng)?shù)卦趺醋觥Ｌm奇就是因為在歐洲給總部相當(dāng)?shù)男判模慕?jīng)營模式使得同樣的產(chǎn)品在他所經(jīng)營的市場都能獲得成功，總部對他的模式就有信心，在這種情形下，才會以他的模式擴(kuò)張到美國。我們找歐洲人到美國，用蘭奇的模式做，當(dāng)?shù)氐娜艘仓荒苈犆谒哪Ｊ健?BR> 我想，聯(lián)想國際化的問題恐怕是聯(lián)想總部的思想無法貫穿到各個市場，尤其是歐美市場，這方面可能遇到了挑戰(zhàn)。宏早期就沒有想貫穿，結(jié)合地緣就讓他自己去發(fā)揮了。但現(xiàn)在仗不能這么打，那么宏找到一個模式，可以貫穿到當(dāng)?shù)兀偛康臎Q策都是各個地區(qū)的負(fù)責(zé)人能一起充分的參與做出的，所以這個決策也是他可以落實的。這個系統(tǒng)是宏這幾年真正能夠成功的一個關(guān)鍵。
《商務(wù)周刊》：我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想國際化之后，組織內(nèi)部中外團(tuán)隊之間的文化融合遇到很大問題。從宏的經(jīng)驗來看，是否曾經(jīng)遇到過類似的情形，后來是如何解決的？
施振榮：一開始我們都是從總部派人出去，授權(quán)給當(dāng)?shù)兀且粋€合資公司的概念。但基本上我們派出去的人因為家庭因素或者在總部的發(fā)展，會很快有一些調(diào)動，所以早期我反思過外派人員待在外面市場時間太短的問題，剛剛熟悉情況又調(diào)走了。后來我們實行“當(dāng)?shù)鼗敝筮@個問題就比較少見了，我提出“落地生根”，而不是華人傳統(tǒng)的“落葉歸根”，很多我們派出去的人才在當(dāng)?shù)仞B(yǎng)小孩子都生根了，講話都當(dāng)?shù)鼗恕?BR> 宏組織不斷地調(diào)整，但保持了很多的連貫性，主要是要對當(dāng)?shù)卣嬲钊肓私狻，F(xiàn)在宏的組織中，我們已經(jīng)把外籍兵團(tuán)當(dāng)成總部的人，比如你在分公司當(dāng)總經(jīng)理，拿的也有總部的職位，也是總部的一環(huán)，所拿的分紅也是和總部的人一樣，等于宏在全球各個角落的人都跟臺灣是一體的。
中外之間，互信的基礎(chǔ)最重要，最能說服別人的就是績效。以宏為例，所有中外團(tuán)隊如果他們打的是一場不成功的戰(zhàn)爭的話，這個結(jié)合就有一堆問題，因為總是要檢討，檢討起來就傷感情。
要在一兩年內(nèi)弄出一個成功的模式，你才可以建立一個互信的基礎(chǔ)，但是這很難。像我們早期，美國的戰(zhàn)場是最難的。但在歐洲剛好蘭奇在意大利，TI(德州儀器筆記本業(yè)務(wù))在全世界都失敗了，蘭奇在意大利卻還能占有率第一，雖然產(chǎn)品打不過人家，但他有一套方法把內(nèi)部和與經(jīng)銷商的關(guān)系管理好，他的實際績效當(dāng)然可以說服我。所以蘭奇也是從小題目慢慢考越考越大，越考越有信心，然后給他更難的題目。
《商務(wù)周刊》：您提到宏早年在美國市場也曾虧損，您的書中也寫到美國的市場結(jié)構(gòu)是一個極不公平合理的市場，會成為所有PC廠商的陷阱。但現(xiàn)在宏在美國是贏利的，宏是如何扭虧為盈的呢？
施振榮：何以能扭虧？一個是我們沒有把握的時候就退了，退到生意的規(guī)模是原來的5%—10%，“少虧為贏”。1998年到2004年都是這樣，我每次到美國去，就不準(zhǔn)他們做生意了，因為做生意都是輸。我那時候常常到美國去，眼看著IBM這么大的牌子同樣虧得一塌糊涂，因為IBM那么大的組織，對于零售的了解不能深入。比如我到現(xiàn)場去看，看到整個量販店里面IBM的庫存一大堆。庫存多對于PC生意就是死路一條，但I(xiàn)BM本部可能沒有人注意這些。到最后賬結(jié)出來一定吃不消，這種情形是不了解生態(tài)。
在美國，雖然量販店里有貨，但由于庫存和交易的條件沒有談好，他隨時可以退貨給你，你到最后就虧本。所以我就說不做了，好幾年都不做，只做一些輸贏不是很大的。1994—1996年，宏電腦在美國賣得很多，結(jié)果發(fā)現(xiàn)賣得越多虧得越多，風(fēng)險越大，越陷越深沒有辦法。實際上這種情況下，一定要強勢，但在PC行業(yè)，主導(dǎo)權(quán)很難去控制，競爭者常常會攪局。那我就說，做了一定要虧的生意我為什么要做，我不做也沒有影響，有那個地位就好了，全球運營里不做這一塊沒什么影響。做多少賺多少，少做一點。當(dāng)然，這種心態(tài)和模式也不容易，因為內(nèi)部會有一些沖突，那些業(yè)務(wù)人員在那邊，傭金要發(fā)，所以他們每天哇哇叫來爭取銷量。
后來解決這個問題很簡單，我一直說不不不，到最后強化我們產(chǎn)品的競爭力，強化我們運作的能力，比如庫存和售后服務(wù)的能力。接下來就再跟渠道談判，除非條件適合，我們可以說不賣。美國的渠道為什么要保護(hù)自己？是因為他怕吃虧，所以很多事情都推到你身上。如果我們自己調(diào)整好了，談成新的可以永續(xù)發(fā)展的條件就可以繼續(xù)下去。
最近的新聞?wù)f美國第二大量販店Circus City要破產(chǎn)，這個早就有跡象，去年就開始不好了，我們早就不向它出貨了。做這個決定是不容易執(zhí)行的，不做生意是需要很大的決心和條件。但決策再有多難，宏現(xiàn)在的決策機制也可以做這個決定。
《商務(wù)周刊》：宏是最早進(jìn)行海外并購的華人PC企業(yè)了，我看您書中說早幾次并購并不是很成功，宏在并購方面有哪些經(jīng)驗得失？
施振榮：很重要的一點是我們國際化并購比較早，那時候并購規(guī)模相對小。當(dāng)然實際上付出也蠻大，所以失敗的經(jīng)驗使得我們后來的并購很小心。
我記得1997年德州儀器來找我們的時候，因為有前面的經(jīng)驗，我先是說不的。第一就說沒有興趣，第二就是有興趣就有條件。他又馬上要處理，后來我聽說他可以先付錢給我們，我就派了20多個人到美國去，以最快的速度了解庫存、客戶等情況，后來談的條件是：遣散人員是他負(fù)責(zé)，費用也要他出，應(yīng)收賬款的可能風(fēng)險他要負(fù)責(zé)，庫存的可能折價他要負(fù)責(zé)。因為有經(jīng)驗，所以至少保護(hù)了一些風(fēng)險。雖然并購不是很成功，但是因為他們付給我們很不錯的“嫁妝”，我們不用花錢，他們還給我們1億美金，我們用那些錢剛好補貼并購以后兩年虧的錢，等于兩年白做了，沒有賺到錢。但這兩年至少沒有虧。然后把蘭奇所領(lǐng)導(dǎo)的德州儀器歐洲團(tuán)隊留了下來，就有機會變成一個正面的結(jié)果。所以買德州儀器算總賬還是很有利，雖然過程也不理想。
《商務(wù)周刊》：為什么這個行業(yè)里并購這么難成功？
施振榮：因為并購本身整合的過程就是一個挑戰(zhàn)，別的產(chǎn)業(yè)還好，電腦產(chǎn)業(yè)成功的很少，是內(nèi)部挑戰(zhàn)加上外部挑戰(zhàn)，因為外部的競爭越來越惡劣，所以相對是比較難的。我們之前并購康點和Altos都知道了，覺得這種并購風(fēng)險太大。
可能聯(lián)想現(xiàn)在也面對同樣的問題，因為它吃那么大，本身就是很大的挑戰(zhàn)，再加上這個市場的競爭這兩年也更加激烈。我感覺在聯(lián)想并購IBM PC之后的整合過程里，有時候可能還好，但始終都沒有達(dá)到一個看起來沒有問題的境界，時好時壞。好的時候你要看整個結(jié)構(gòu)是否堅實，可能一直沒有達(dá)到這個境界。
聯(lián)想的并購規(guī)模和面對的外界挑戰(zhàn)太大，困難度本來就比我們高很多，它選擇的考題就比較難考。宏早期在美國，規(guī)模那么小的考題都考不過，可能1億美金的規(guī)模而已。規(guī)模不一樣，考題的挑戰(zhàn)就不一樣。
這個行業(yè)并購唯一成功的是惠普和康柏，但它也是好幾年才成功，還下臺了一個CEO。它為什么撐得住？因為它有打印機業(yè)務(wù)，惠普的能力本來很強，組織文化也很好，所以撐得住。那為什么我們收購TI時撐得住？是因為對方付了我1億美金，讓我撐過了兩年最困難的時期。
《商務(wù)周刊》：您對于PC企業(yè)的各種模式是否具有可效仿、可學(xué)習(xí)性這個問題怎么看？如果別的企業(yè)學(xué)習(xí)宏的“新經(jīng)銷模式”，會和宏一樣成功嗎？
施振榮：別人的模式成功了，可能是因為過去5—10年累積的成果，它已經(jīng)建立在組織和運作模式的能力和效率之上，你跟人家走就等于一個初學(xué)者跟熟練工在競爭。所以一定要了解世界上所有“贏”的要素是什么，學(xué)習(xí)它贏的理由，但同時也要了解自己所處的環(huán)境，自身的能力，然后思考出一種相對新的模式。這種模式可能是針對別人沒有注意到的機會，也可能是攻擊別人的弱點，有了模式之后還要去培養(yǎng)經(jīng)營這個模式的能力，這都需要一些時間。
企業(yè)的目標(biāo)多多少少和其能力有關(guān)，你資源只有這么多，目標(biāo)太大，會競爭不過別人，或者你攻人家的強點，就會像雞蛋碰石頭，自己碎掉了。所以一定要了解客觀環(huán)境、自身條件以及這個產(chǎn)業(yè)從經(jīng)營來講哪一些才是關(guān)鍵的要素，重新提出一種自己的經(jīng)營模式，才有機會打贏這場戰(zhàn)爭。用別人熟悉的方法打仗，除非是在自己的市場，關(guān)起門來打還好，一旦到了開放市場，打贏的機會幾乎沒有。
當(dāng)年宏在美國也是這樣。我就說要用獨特的方法打，不用你們的方法打仗，但是我說服不了那些老美，討論完了一出門他們還是用美國式的方法，對獨特的方法根本不熟悉，也不會去打。所以我們美國一直做不起來，后來是歐洲人(蔣凡可·蘭奇)硬是命令美國人一定要那樣打。所以要了解當(dāng)?shù)兀行碌姆绞礁?dāng)?shù)厥袌龃颉?BR> 宏的模式大家都了解，但是很細(xì)很精的地方大家就不一定了解。就算你知道了，但要變成你每天的行為，想的做的都跟這個一樣，又要很長的時間。就像體育競賽一樣，乒乓球大家都知道怎么打，但具體打起來要經(jīng)過長時間的練習(xí)，所以組織的能力是長期在一個經(jīng)營理念和企業(yè)文化之下，有它的標(biāo)準(zhǔn)作為流程，慢慢地培養(yǎng)一個組織的運作能力，這才是組織與組織之間的競爭焦點。
《商務(wù)周刊》：您如何看上網(wǎng)本(netbook)的興起？
施振榮：臺灣管netbook叫“小筆電”。上網(wǎng)本不準(zhǔn)確，現(xiàn)在我用的Aspire one根本就取代我原來筆記本的功能，不是只有上網(wǎng)功能。實際上做更多人能夠使用的電腦，是很早就有的事情，1997年全民電腦(Basic PC)在大陸推出，是我想在全球推的，我找聯(lián)想合作，我們就供應(yīng)給聯(lián)想barebone(筆記本準(zhǔn)系統(tǒng))。這是個開端，市場一直都有這個需求的，只是時間不對。
PC市場賣電腦的人賣的其實是Win-tel的主張，它的主張就是一直要退舊換新。而我一直就提出“夠用就好”。實際上Win-tel的主張浪費太多的資源，退舊換新太快了。1977年我提出來Basic PC，我是純從消費者角度在思考這個問題，當(dāng)時我吃虧了。投資人不認(rèn)同Basic PC，他們說這個太“窄眾”。到今天美國媒體還是純從做生意的角度來看netbook，他們認(rèn)為上網(wǎng)本是“毒藥”，殺掉原來的市場利潤，所以不敢隨便進(jìn)去。
但是做生意其實最重要的是要看消費者需求，消費者需求也要透過生態(tài)系統(tǒng)完成。像MIT(美國麻省理工學(xué)院)的OLPC(one laptop per child 每個孩子一臺筆記本)，也就是百元電腦，做不出來是因為在生態(tài)里面不是一個生意，無利可圖，只是一個公益事業(yè)，所以最后沒法變成一個持續(xù)性的生意。
那么上網(wǎng)本來說，本來除了Win-tel以外，所有PC的零組件都在臺灣，因此臺灣就推出了不要Windows的Linux，然后CPU就用AMD和威盛的。過去我們做Basic PC，Win-tel不理我們，這一次因為華碩的Eee PC市場反映實在太好了，Win-tel也不得不重視，所以宏得到了他們的認(rèn)同。但這個機會要考慮如何避免傷害到原來的產(chǎn)品線，因為可能得小失大。華碩是因為本身在筆記本業(yè)務(wù)上規(guī)模較小，所以相對最積極，最先推出。宏發(fā)現(xiàn)不趕快跟進(jìn)就不行，所以才會以最快的速度跟進(jìn)，不到一年就趕上華碩了。因為我們的產(chǎn)品更符合需求，通路也比華碩強，所以才能做起來。
這件事也是我一直鼓勵華人企業(yè)思考的重點，即未來人類需要的科技創(chuàng)新應(yīng)用。如果思考到中國市場的需求，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新設(shè)計，是有機會變成全球主流的。過去不是這樣，過去是日本和美國的東西往外傳，但反過來如果產(chǎn)品又好又便宜，美國人也沒有理由不花錢買。實際上宏今天賣得最多的也是美國和歐洲的成熟市場。這是我們的優(yōu)勢，因為美國人往往不重視這個市場。
《商務(wù)周刊》：您對戴爾現(xiàn)在的下滑怎么看，還有惠普，它的份額為什么會持續(xù)上升？
施振榮：因為第一，戴爾直銷的模式已經(jīng)運作了10年，到了一個飽和點，它能夠攻下來的市場已經(jīng)都做得很好了；第二它的模式對于某些市場并不合適，對某一種產(chǎn)品比如消費性產(chǎn)品也不合適，直銷沒有辦法再繼續(xù)發(fā)展。它不得不去攻消費業(yè)務(wù)，但這一塊它是新手，它也不得不去摸索某些新方法，這些方法可能又跟它的直銷在文化上有一些沖突，所以進(jìn)展并不是很有效。我想最近它的境況會比較差的，因為美國企業(yè)受金融海嘯影響比較大，聯(lián)想也是。所以很明顯，宏去年沒有上網(wǎng)本的話也會受到影響，因為臺式機受到大的沖擊，而戴爾在臺式機里面也是最強的，筆記本相對沖擊不大。
惠普本身就是很強的一個企業(yè)，加上新的CEO赫德上來，把重點放在降低成本上，成本降低之后它的競爭力就提升了。像它在歐洲為了打壓宏可以賣的比宏還便宜，當(dāng)然它的成本還是比我們高，但相對來說他們能夠把降低成本當(dāng)成核心能力，在美國企業(yè)中并不多見。
降低成本的意義就是日子不好過，所有費用都要控制，人要減少，大家要做的更辛苦。像宏是每年都有目標(biāo)，管銷費用每年都要往下壓，規(guī)模不斷擴(kuò)張，但人員不增加，這樣才能提升競爭能力。
從這個角度說，消費者沒有理由為企業(yè)內(nèi)部的運營無效付出代價。企業(yè)過好日子，讓股東和消費者付代價，這是不應(yīng)該的。但是很多經(jīng)營成功后的企業(yè)不小心就走入這個狀態(tài)了，就會改善自己的待遇和生活了，圖利了，這樣的企業(yè)就沒有競爭力了。
http://www.sina.com.cn 2009年04月01日 14:06 商務(wù)周刊
《商務(wù)周刊》雜志封面
一位25歲的有志青年。同許多激情懵懂的少年才俊一樣，8年前，他一度放縱過自己的夢想青春。遇挫之后，他矢志于最拿手的手藝，并伺機搭車遠(yuǎn)行，縱身躍上向往已久的大舞臺。
在陌生的高臺之上，他納賢士、師長技，與各路好手切磋對決，始終未占得便宜。
少年子弟江湖老。一晃4年多，他的身形已是巨碩，步態(tài)漸失輕盈。終于，在一次趔趄之后，他需要重回既往的成功起點，去汲取傳統(tǒng)之中的智慧和力量。這不是第一次。
人間正道，換了一江殘陽。對于聯(lián)想集團(tuán)——這家中國最優(yōu)秀公司的國際化之路，王岐山20年前激蕩中國改革時的發(fā)問恢恢在耳：這些年，我們想要的是什么，得到了什么，我們丟失了什么，又錯過了什么
主筆 馮禹丁
聯(lián)想的滄海與桑田
歷史總是驚人的吊詭。
1984年，聯(lián)想與戴爾分別在中國和美國同年誕生時，都是籍籍無名之小輩。1998年，PC業(yè)兩位幾乎同齡的領(lǐng)軍人物風(fēng)華正茂，33歲的邁克爾·戴爾帶領(lǐng)戴爾公司以50%的年增長率登上《商業(yè)周刊》百強榜首，其直銷模式令康柏、惠普、IBM等傳統(tǒng)PC列強感到恐懼。遙遠(yuǎn)的大洋彼岸，34歲的聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理楊元慶則率領(lǐng)聯(lián)想PC在中國開始了一騎絕塵的傳奇，當(dāng)年即獲得15%以上的市場份額，隨后幾年這一數(shù)字又翻了一倍。戴爾在全世界打敗了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，聯(lián)想則在中國打敗了它們，包括戴爾。
2001—2003年，戴爾兵臨城下，兩位后起之秀在中國逐鹿一戰(zhàn)。還沉浸在多元化和“中國的IBM”宏夢中的聯(lián)想被戴爾的直銷威力驚醒，亡羊補牢開始回歸PC本業(yè)，搭建R(關(guān)系型)與T(交易型)雙業(yè)務(wù)模式，重又站穩(wěn)腳跟。此戰(zhàn)未完，聯(lián)想已立志“來而無往非禮也”。楊元慶率聯(lián)想收購了總資產(chǎn)4倍于己的IBM PC業(yè)務(wù)，挖走戴爾的多位驍將執(zhí)掌聯(lián)想大權(quán)，雙雄角力的戰(zhàn)場看起來難免鋪陳于全世界了。
然而，真正的戰(zhàn)場卻在不斷漂移，由商用PC漂移到消費PC，由臺式機漂移到筆記本電腦，由PC漂移到上網(wǎng)本……
陷入內(nèi)部文化融合和流程整合中無暇他顧的聯(lián)想，與面臨直銷天花板進(jìn)退維谷的戴爾，都不同程度地在這三股暗流之中犯下“刻舟求劍”的錯誤。于是，惠普王者歸來，宏成“屋頂上的輕騎兵”；于是，戴爾先生被迫重出江湖，以“戴爾2.0”變革拯救戴爾。而早生華發(fā)的楊元慶，也不得不由老帥柳傳志再度出山護(hù)航，醞釀新一輪的重生式的大變革。
但是擺在柳傳志和楊元慶面前的形勢恐怕要比現(xiàn)金流充裕的戴爾嚴(yán)峻得多：2010年將是聯(lián)想還貸的高峰年，它于2005年3月向20家銀行所貸的期限為5年的6億美元貸款，2010年3月到期。
聯(lián)想保衛(wèi)戰(zhàn)
吳玲偉通過網(wǎng)絡(luò)視頻看柳傳志2月9日在聯(lián)想控股會議室接受采訪的畫面，突然有時光倒流的久違之感。她看到了柳總背后的藍(lán)色幕墻上那一行字——“把個人追求融入企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”。
“這句話是最早我加入聯(lián)想時候的核心價值觀，現(xiàn)在已經(jīng)沒人提了。現(xiàn)在講的是職業(yè)化，我不知道這是好事還是壞事，但我還是很懷念原來的那句話。”吳在聯(lián)想已經(jīng)10年了，曾經(jīng)在聯(lián)想管理學(xué)院、FM365、創(chuàng)新設(shè)計中心、戰(zhàn)略研究室以及大中華區(qū)渠道銷售部擔(dān)任過運營高級經(jīng)理、店面規(guī)劃建設(shè)總監(jiān)等職，現(xiàn)在是聯(lián)想大中華區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃顧問。
65歲的柳傳志前一天剛從美國開完董事會回來，全世界都已經(jīng)知道他又復(fù)出做聯(lián)想董事長了，原董事長楊元慶則將接替CEO阿梅里奧的職位。此前的1月8日，聯(lián)想宣布了一攬子全球重組計劃，全球裁員2500人，占總員工數(shù)的11%。
“‘楊柳’組合打響聯(lián)想保衛(wèi)戰(zhàn)”，網(wǎng)絡(luò)媒體的標(biāo)題如是說。
大調(diào)整的背景是聯(lián)想陷入史無前例的虧損。截至2008年12月31日的第三季度，聯(lián)想虧損9670萬美元。財報顯示，這一數(shù)字還是在聯(lián)想當(dāng)季銷售成本比上年同期減少5.75億美金，銷售、行政、研發(fā)等費用同比壓縮了超過8000萬美元之后所取得的。大幅的成本壓縮還是未能沖抵相比上年同期超過9億美金的銷售額銳減。
盡管聯(lián)想強調(diào)還手握13億美元現(xiàn)金，離危險的境地很遠(yuǎn)。當(dāng)外界追問聯(lián)想何時能重新贏利時，聯(lián)想也回答，“橫向與行業(yè)內(nèi)競爭對手相比，聯(lián)想將在一年內(nèi)成功。”但2008年聯(lián)想發(fā)貨量增長8%，相比宏發(fā)貨量增長53%，惠普和戴爾發(fā)貨量分別增長13%和11%，是同行業(yè)增長率最低的企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)危機遠(yuǎn)未見底的情況下，2010年贏利的目標(biāo)何其容易。
當(dāng)年聯(lián)想對IBM的PC業(yè)務(wù)志在必得的重要理由是，有信心把這一大塊毛巾中的水分“擰”出來。當(dāng)時的IBM PC業(yè)務(wù)毛利潤率還高于聯(lián)想，凈利潤率卻為負(fù)。但4年過去了，我們還是只能看到規(guī)模的變化，看不見聯(lián)想贏利能力回歸至原有水平的跡象。
收購IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想的年銷售額由200億港元增長為170億美元，去年它以167.8億美元的年收入首次進(jìn)入《財富》全球500強，排名第499位；全球PC市場的排名由第9位升至第3，又滑至第4；市場份額由2.2%漲至7.8%，最新的Gartner數(shù)據(jù)是7.1%。
另一方面，老聯(lián)想的凈利潤率保持在4.5%—7%之間，國際化之后，聯(lián)想凈利潤率的季度峰值也才到3.1%。楊元慶所言“低于4%收購不算成功”的目標(biāo)不僅未達(dá)到過，反而漸行漸遠(yuǎn)——2008年三季度，大中華區(qū)是聯(lián)想四大區(qū)中唯一贏利的市場，贏利9700萬美元，美洲區(qū)虧損3300萬美元，歐洲、中東和非洲區(qū)總計虧損8300萬美元，亞太區(qū)最近兩年一直虧損，這一季度虧損加大至4800萬美元。4年來，聯(lián)想中國每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業(yè)務(wù)的虧損。
并購使聯(lián)想獲得了一個大舞臺，但這個舞臺除了無休止的“虹吸”聯(lián)想中國的利潤之外，還給聯(lián)想帶來了什么？其文化、能力、氣質(zhì)等內(nèi)核層面是否因此而發(fā)生了改變？當(dāng)我們試圖探究這一問題時發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想這些年逐夢的代價，是內(nèi)部可貴傳統(tǒng)、凝聚力和創(chuàng)業(yè)精神的丟失，代之而起的是“四不像”的新文化；是大量中流砥柱的無奈離開，因為整合和國際化令他們失去了自己的舞臺；是中國區(qū)堅實基礎(chǔ)的松動；是老聯(lián)想變革、創(chuàng)新能力的褪化。
危機中的聯(lián)想須回到那個根本性的提問：聯(lián)想的核心競爭力究竟是什么？
天壤之別的文化差異
在楊元慶看來，并購IBM PC業(yè)務(wù)4年(從收購正式完成時起)，聯(lián)想基本得到了自己當(dāng)初想要的東西(參見附文《聯(lián)想逐夢的成本》)。企業(yè)規(guī)模、營利能力、品牌擴(kuò)展、管理能力，國際化的董事會和管理層，是楊元慶多次列出的聯(lián)想國際化所得，他認(rèn)為聯(lián)想這4年實現(xiàn)了“從土生土長的中國品牌到全球知名的世界品牌，從一個只會管理中國市場的企業(yè)到全球運營的跨國公司”的跨越。
暫時的，至少營利能力應(yīng)該從上述列舉中刪去。時間將給出證明，聯(lián)想也許已經(jīng)失去了更多。
比如，一些可貴的企業(yè)文化在聯(lián)想內(nèi)部已經(jīng)難見蹤影了：個人奉獻(xiàn)精神，以企業(yè)為大家庭的親情文化，艱苦奮斗的主人翁精神，發(fā)揮主動性的創(chuàng)業(yè)精神等等。
“現(xiàn)在聯(lián)想的價值觀挺global(國際化)的，比如‘創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，誠信、共享’，‘贏’的文化，客戶導(dǎo)向，‘今天你微笑了嗎’等等，都沒有錯。”吳玲偉對《商務(wù)周刊》說，“但員工的歸屬感卻減少了。我不知道這是不是一種必然，也許是國際化的一種代價。”
顯而易見的是，聯(lián)想在中國PC市場長年稱霸，其獨特的渾然一體的企業(yè)文化、管理風(fēng)格與流程功不可沒。與其他中國企業(yè)相比，老聯(lián)想在管理上更規(guī)范，更強調(diào)執(zhí)行力。同時，這又不妨礙聯(lián)想“以人為本”的一面。聯(lián)想高級副總裁劉軍早年曾經(jīng)拒絕康柏的超高薪“挖角”，每天騎自行車上下班也愿意待在聯(lián)想，很大程度上，這是因為老聯(lián)想可以給有才華、有理想的年輕人以無限寬廣的職業(yè)空間和舞臺，而有志之士也愿意不計較個人一時的得失，將企業(yè)作為自己的事業(yè)來做，公司與個人的關(guān)系可以進(jìn)入一種水漲船高的良性循環(huán)。沒有這種文化，聯(lián)想難以打造出它引以為豪的“斯巴達(dá)克”方陣，楊元慶也不可能30歲便獨掌微機事業(yè)部大權(quán)。
但另一方面，不可否認(rèn)的是，聯(lián)想在企業(yè)文化整合的能力方面，從來就缺乏證明。早年聯(lián)想多元化時期，在收購漢普、亞信、贏時通等公司，以及與冠群(AC)、AOL等成立合資公司之后，總會把聯(lián)想的一班人馬和相應(yīng)的工作方式注入被收購公司，并以“輸出聯(lián)想文化”為豪。結(jié)果這些收購?fù)瓿珊蠖及l(fā)生嚴(yán)重的文化沖突，聯(lián)想頻頻被人指責(zé)“以制造業(yè)的文化”管理網(wǎng)絡(luò)人才、軟件人才或者咨詢業(yè)務(wù)，最終，這些業(yè)務(wù)在聯(lián)想統(tǒng)統(tǒng)沒有生根發(fā)芽。
很難說如今聯(lián)想企業(yè)文化的改變與國際化有多大的關(guān)系。有人認(rèn)為，在國際化之前，聯(lián)想的企業(yè)文化導(dǎo)向就已經(jīng)發(fā)生了微妙的變化，標(biāo)志之一便是那篇很著名的帖子《聯(lián)想不是家》，它使很多聯(lián)想人醒悟：公司與個人之間是一種利益關(guān)系，不要把公司當(dāng)成家。
但吳玲偉認(rèn)為，從一家本土企業(yè)變成一家國際化企業(yè)，文化的沖突是必然的，需要妥協(xié)、開放，這幾年聯(lián)想兼容并蓄地吸納了戴爾、IBM的文化，在這個過程中聯(lián)想原來的文化必然被削弱，“你真的拿聯(lián)想原來的文化去做國際化肯定不可能，它適應(yīng)不了”。
在任何公司并購的情形下，要將兩家文化、語言和薪酬結(jié)構(gòu)方面差別巨大的公司整合到一起，企業(yè)文化和組織的融合都會是令人頭疼的難題。而且，聯(lián)想并購IBM PCD還涉及到東西方人的文化沖突，更是難上加難。前宏董事長施振榮向《商務(wù)周刊》坦承，宏一路過來并購康點(Counterpoint)電腦、Altos與德州儀器筆記本電腦事業(yè)部，都不算成功，原因就是遇到很大的文化沖突。在施振榮看來，聯(lián)想并購IBM PC的量級遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于宏當(dāng)初的并購，“考題的挑戰(zhàn)不一樣，他們選擇的考題困難度比我們高很多”。
前宏電腦國際股份有限公司總經(jīng)理陳友忠也認(rèn)為，兩家企業(yè)如果文化不同，其反差會體現(xiàn)于各種日常的工作生活中，很多時候，這些反差不可避免會被放大。比如宏早年剛收購Altos之后，宏在墨西哥開會，飛機上，他和他的上司盧宏鎰坐經(jīng)濟(jì)艙，而向盧宏鎰匯報的Altos地區(qū)經(jīng)理卻坐頭等艙，因為Altos的格調(diào)如此。
與此情形類似，雖然楊元慶和阿梅里奧通過在公司內(nèi)部的乒乓球比賽中配合雙打等方式試圖傳遞兩人之間合作沒有問題的信號，但有聽眾對《商務(wù)周刊》說，在一次EMBA的講座上，柳傳志曾經(jīng)提到一個故事，有一次，阿梅里奧找他一個朋友來新聯(lián)想負(fù)責(zé)HR工作，他并沒有就此事向董事長楊元慶報告。后來在一次高層會議上，該人士竟當(dāng)著董事長的面把腳擱到桌子上，此時楊元慶甚至還不認(rèn)識這位下屬。
收購IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想為了兩家企業(yè)的融合而強調(diào)的“職業(yè)化”，以及原IBM PCD中國區(qū)“大國企”一樣的企業(yè)文化，與老聯(lián)想的文化有著巨大反差。一位原聯(lián)想員工回憶與IBM做業(yè)務(wù)流程整合時的兩點較深印象，一是IBM員工的工作思路是服從任務(wù)，主動性小，做事情先提資源，沒有資源干不了，聯(lián)想員工普遍覺得對方“等、靠、要”，“對付工作”，沒有主動性去改變現(xiàn)狀，反過來IBM老人則指責(zé)聯(lián)想員工隨意性強，“老是變來動去的成天折騰”；二是雙方的心態(tài)有著天壤之別，IBM員工待遇優(yōu)厚工作相對清閑，到了聯(lián)想后有種失落感，而聯(lián)想員工更會有不平衡感。
前聯(lián)想全球戰(zhàn)略顧問王楠認(rèn)為，聯(lián)想當(dāng)初收購時，做好了接納業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備，但沒有做好應(yīng)對公司政治的準(zhǔn)備，最后帶來了太復(fù)雜的人際關(guān)系。他對《商務(wù)周刊》說：“我對IBM、戴爾的人非常尊重，但跟他們打過交道之后，我覺得他們沒有一種拼命干的精神，還有的拿錢不干事兒，甚至是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。這樣的話，把企業(yè)真正當(dāng)命來做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整個體系不給我玩命的機會。”
在同語種公司之間，不同的企業(yè)文化尚難以融合，不同語種之間，更是文化融合面臨的一道難以逾越的屏障。
2005年楊元慶宣布“我們將把英語作為新聯(lián)想的官方語言 ”之后，聯(lián)想的人才引進(jìn)導(dǎo)向發(fā)生變化，原先聯(lián)想選擇人才時將業(yè)務(wù)能力放在第一位，后來英文成為一個重要標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)想引進(jìn)了很多英文好但業(yè)務(wù)能力并不強的人才，比如許多留學(xué)回來的“海歸”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既對聯(lián)想沒有太深的感情，又缺乏責(zé)任心和敬業(yè)精神。事后證明，人才結(jié)構(gòu)的突然變化對于老聯(lián)想的企業(yè)文化影響極大。
許多老聯(lián)想人在新的文化環(huán)境中自然而然產(chǎn)生失落感，覺得發(fā)展職業(yè)空間變小。“讓大家去學(xué)英文，你再怎么學(xué)，三四十歲的人也不如那些留學(xué)回來的人啊。”聯(lián)想內(nèi)部人士吳平說。
前聯(lián)想高級副總裁藍(lán)燁告訴《商務(wù)周刊》，在新聯(lián)想，跨語言和跨文化的挑戰(zhàn)對他來說很大，他舉例說：“聽和寫還能勉強湊合，但開會的時候我對中國市場的理解表達(dá)不出來，可能我有10分的能力，只能發(fā)揮出5成來，這確實是個現(xiàn)實的問題。”
薪酬結(jié)構(gòu)是導(dǎo)致企業(yè)文化融合困難的另一障礙。古語說“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，據(jù)《商務(wù)周刊》所知，中外員工之間的待遇和工作量的倒掛，以及2006年聯(lián)想薪酬委員會大幅提高董事長楊元慶及董事的薪金(由前一年度的1270萬港元升至1.75億港元，激增12.8倍，楊元慶和兩任外籍CEO占據(jù)了其中的絕大部分)，曾經(jīng)是聯(lián)想某副總裁憤而離職的原因之一。“中外不均也就罷了，憑什么中中之間也不均？！”當(dāng)時該人士對本刊記者說。
前聯(lián)想人士馬志清回憶，聯(lián)想國際化后空降了很多“對業(yè)務(wù)并不是很懂，薪水高、職位高，又沒辦法溝通”的高管，而中國人又不能適應(yīng)外國人積極溝通的工作氛圍，所以產(chǎn)生很多矛盾。
上一季度財報顯示，新聯(lián)想的美國雇員為2000人，員工總福利為2461萬美元；而中國區(qū)的雇員為1.68萬人，員工福利僅為2746萬美元。也就是說，美國雇員的人均福利成本是中國雇員的8倍左右。但大中華區(qū)這些年一直是贏利的，美洲區(qū)則常年虧損。
當(dāng)一個組織中充滿了理想主義的奮斗精神時，物質(zhì)報酬的不均尚會被放在第二位，但當(dāng)只有一部分人這么想時，他們會變成組織內(nèi)的異類或瘋子。一位去年離職的前聯(lián)想渠道銷售部高管對記者說，聯(lián)想這幾年引進(jìn)了很多職業(yè)經(jīng)理人，講的是職業(yè)化，很多老員工都不適應(yīng)，“他們和我們的思維完全不一樣，你要跟他們講什么奮斗或奉獻(xiàn)精神，他會覺得你是不是頭上長包啊？怎么會這么想問題。”
而一個組織的價值觀發(fā)生轉(zhuǎn)移時，類似的“劣幣驅(qū)逐良幣”效應(yīng)還會傳導(dǎo)到以它為核心的生態(tài)系統(tǒng)中。在“大聯(lián)想”體系內(nèi)，渠道商們的憤憤不平隨處可聞。聯(lián)想分銷系統(tǒng)的經(jīng)銷商張能告訴《商務(wù)周刊》：“我覺得聯(lián)想內(nèi)部文化上需要一次大的洗禮，起碼應(yīng)該搞一次整風(fēng)。從渠道端看，聯(lián)想這四五年間確實有急功近利存在，你一個總監(jiān)一年三四十萬的工資，是！按照‘國際企業(yè)’的標(biāo)準(zhǔn)這不算高，但問題是你帶的渠道還是一幫‘游擊隊’啊！我們一年十幾號人辛苦到頭也才掙這么點兒，怎么跟你玩？”
師傅才下課，學(xué)生早跑光了
幾年前，聯(lián)想大批引入外籍職業(yè)經(jīng)理人，其主要目的是“學(xué)習(xí)國際企業(yè)慣例運作經(jīng)驗”。聯(lián)想多次強調(diào)自己已經(jīng)是一家國際化的公司，其標(biāo)志之一便是高管團(tuán)隊的國際化。2005年底，聯(lián)想挖來前戴爾全球副總裁阿梅里奧做CEO后，國際空降兵一度占據(jù)了聯(lián)想17名高級副總裁中的9席。
但4年之后，一個意料之外的結(jié)果卻是，當(dāng)外來經(jīng)理人因“合同到期”離開聯(lián)想之時，眾多正值當(dāng)打之年的聯(lián)想本土骨干也早已掛冠而去。到2009年2月聯(lián)想宣布阿梅里奧將卸任CEO時，《商務(wù)周刊》驚訝的發(fā)現(xiàn)，兩年前采訪的6位聯(lián)想高層中，竟只剩下陳紹鵬一人還在聯(lián)想集團(tuán)任職。
除去退休或內(nèi)部隱退的高管，不完全統(tǒng)計，十多位聯(lián)想的集團(tuán)高級副總裁、副總裁級高管，比如呂巖、藍(lán)燁、陳文暉、張后啟、張暉、洪月霞、郭明磊、宋紅、劉旦、王楠、王鶴齡、劉毅、馬俊等，已經(jīng)在最近3年中從聯(lián)想離職。這其中，藍(lán)燁是聯(lián)想這些年強大銷售體系的操盤手；呂巖、陳文暉是聯(lián)想內(nèi)部的才子，屢屢挽救瀕危業(yè)務(wù)；張暉是聯(lián)想消費筆記本業(yè)務(wù)的掌舵人；張后啟是聯(lián)想內(nèi)部“最懂‘雙模式’”的人，曾執(zhí)掌老聯(lián)想最重要的決策支持部門企劃部。
這些領(lǐng)軍人物的離開往往會直接導(dǎo)致聯(lián)想其他中高層人才的流失，比如藍(lán)燁于去年下半年便帶領(lǐng)6名聯(lián)想舊將加盟聯(lián)想的競爭對手方正科技。業(yè)界甚至劃出了聯(lián)想舊將的幾個聚集點：大聯(lián)想系的弘毅投資、聯(lián)想移動和前聯(lián)想高級副總裁俞兵去年創(chuàng)辦的騰創(chuàng)科技，以及方正科技、海爾電腦、三星等。
師傅才“下課”，學(xué)生早跑光了。一位業(yè)內(nèi)人士感嘆說：“聯(lián)想的人才厚度雖然很厚，但這么大批的走人，確實太動根基了。”
這些人才離開聯(lián)想往往是出于多方面因素的綜合考慮，比如上述文化沖突，或者公司政治，或者新行業(yè)、新機會的誘惑，但值得深入分析的，是另一類因為國際化本身而導(dǎo)致的人才流失。
這分為兩種情況，一種是合并之后的整合導(dǎo)致部分老聯(lián)想高管失權(quán)或致出局；另一種則是外派干部水土不服，又沒有退路，只好離開。
“唯一的感覺是亂”
據(jù)本刊所知，2005年5月聯(lián)想完成收購IBM PC業(yè)務(wù)后，相當(dāng)多中國區(qū)高管在組織整合中成了犧牲品。由于并購之前聯(lián)想會講英語的人很少，更不要說有在海外生活工作的經(jīng)歷，因此從整合一開始，中國區(qū)干部便處于崗位競爭中的不利位置。據(jù)一位原聯(lián)想人士回憶，整合開始后，中國區(qū)各業(yè)務(wù)板塊都派人去和IBM對接，“兩邊談，誰談的好誰主導(dǎo)整合，”他說，“結(jié)果中國人明顯處于下風(fēng)，中國區(qū)很難找到一個從業(yè)務(wù)、方案設(shè)計的思路等方面能說過對方的，因為你沒做過國際業(yè)務(wù)，外語都說不好，大宗產(chǎn)品各地什么情況，人家是什么方式運作，有什么認(rèn)證，哪些手續(xù)環(huán)節(jié)程序，你都不知道，說不出個所以然，當(dāng)然只好交權(quán)了。”
在操作中，整合遇到的第一道難關(guān)，是兩家公司的組織方式和架構(gòu)完全不一樣。作為一家中國公司，聯(lián)想擅長“集權(quán)管理”，比如它有很強勢的企劃部，領(lǐng)導(dǎo)一個參謀班子幫助CEO管理公司；而國外公司推行的是“授權(quán)管理”，即上級老板會給一個團(tuán)隊布置一些指標(biāo)，然后放手讓他們?nèi)ジ桑习逯豢礃I(yè)績，不干涉別的事。
其次，兩家公司對組織職能的理解也不一樣。比如對于同一個詞“marketing”(市場營銷)，在聯(lián)想的雙業(yè)務(wù)模式中，R模式以客戶營銷為主，T模式以產(chǎn)品營銷為主，相應(yīng)的，marketing被整合在銷售部門或者產(chǎn)品部門中。但I(xiàn)BM沒有雙模式的概念，“IBM組織中提到marketing的時候，你會發(fā)現(xiàn)他有的時候指的是廣告，有的時候講的是產(chǎn)品，非常混亂，沒有一個很清晰的定義”。
聯(lián)想的T模式已經(jīng)把marketing整合到產(chǎn)品部門去了，而IBM的產(chǎn)品部門一點marketing都不涉及，“真的是個純產(chǎn)品管理部門”。在這樣的知識背景下，組織和流程整合工作之難常令人焦頭爛額。
一位聯(lián)想內(nèi)部人士回憶說，整個全球整合的過程，他唯一的感覺是“亂”，尤其是流程梳理，“按說應(yīng)該有一個強勢的項目組來推進(jìn)此事，但當(dāng)時感覺就是各搞各的，供應(yīng)鏈、研發(fā)、產(chǎn)品、營銷各自派一撥人到那邊去對接，缺少了統(tǒng)一的指揮，也沒有人‘端到端’的去看業(yè)務(wù)流程”。
老聯(lián)想與IBM PCD的組織架構(gòu)整合之后，很多原來的部門消失，其職能被整合到新成立的部門，比如臺式機業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人可能會發(fā)現(xiàn)原來營銷部門(BU)擁有的某些“4P”(產(chǎn)品、價格、渠道、促銷)職權(quán)沒有了，因為BU“不知道被整合到哪里去了”。
一部分老聯(lián)想的干部正是因為在整合之后發(fā)現(xiàn)原來在中國區(qū)所擁有的很多職權(quán)已經(jīng)喪失，而新的組織職能安排和中國區(qū)的做法完全不一樣，中國公司的管理特點沒辦法在新的組織中運轉(zhuǎn)，無法發(fā)揮自己的特長而感到無所適從，最終選擇離開。
2006年大舉引入戴爾團(tuán)隊之后，聯(lián)想又面臨了一個新挑戰(zhàn)：在一家企業(yè)里融合三種風(fēng)格的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程。
“還沒有跟IBM融合好，聯(lián)想內(nèi)部還沒有建立起一個橋梁的時候，戴爾人又進(jìn)來了。”吳平說，“IBM的人跟戴爾的人起碼在語言上很好溝通，上面也知道聯(lián)想中國的人確實有能力、很重要，但是不知道該怎么用這些人，一方面愿意聽他們講，另一方面又覺得他說的東西實現(xiàn)不了，特別矛盾，很多人是在那個時期離開的。”
相對聯(lián)想和IBM，戴爾的流程更加強調(diào)執(zhí)行力。但其執(zhí)行力與聯(lián)想的執(zhí)行力相比，后者強調(diào)個人可以發(fā)揮各種各樣的聰明才智，把一件事執(zhí)行到位，戴爾則類似一個工業(yè)化的流水線，員工按標(biāo)準(zhǔn)化的流程不斷把工作做到位，過程中不需要太多的創(chuàng)造力和思考。這也是戴爾產(chǎn)品快速定制的客觀需要，據(jù)說，戴爾式的執(zhí)行力是以每天匯報工作進(jìn)展，每天畫進(jìn)度表的方式來確保員工的單位產(chǎn)出，員工無時不背負(fù)著巨大業(yè)績壓力在工作。
聯(lián)想人士介紹，公司內(nèi)部目前還在做流程整合，“至少從流程上還沒有完全變成一家公司”。
“在我看來，聯(lián)想收購IBM失敗的原因，歸根結(jié)底還是文化整合的能力太差，完全喪失了對業(yè)務(wù)運行的掌控權(quán)。整合后，在一個‘四不像’的國際化團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)下，不僅沒有組合聯(lián)想、IBM和戴爾三家的長處，反而引入了IBM高成本低效率的供應(yīng)鏈和戴爾式缺乏戰(zhàn)略思考的急功近利。”一位前聯(lián)想高層對《商務(wù)周刊》說，“短板的相加，造成了‘劣幣驅(qū)逐良幣’的氛圍，這是很多操盤業(yè)務(wù)的中堅人才流失的主要原因。”
“外派的都死在了沙灘上”
2007—2008年，是老聯(lián)想中高層離職的高峰期，其中很大一部分是外派干部。“中國區(qū)還好，外派的人大部分都死在了沙灘上。”一名聯(lián)想內(nèi)部人士告訴記者。
2006年，聯(lián)想開始大規(guī)模從中國區(qū)輸出人才去海外市場“復(fù)制雙模式”，但大部分的外派干部在國際市場上都水土不服。吳玲偉說：“在國內(nèi)這些人做得非常好，被推到一個很高的位置，需要去掌控國際化這么大的一個局，但能不能掌控國際，這中間出現(xiàn)了gap(鴻溝)。等你再回來，國內(nèi)后面的人已經(jīng)起來了，市場也變了，怎么辦？只能說挺遺憾的。”
對于任何一家開始國際化的華人企業(yè)來說，人才積累都是一個很大的挑戰(zhàn)。陳友忠介紹，1983年開始，宏就在德國杜賽爾多夫設(shè)分公司，管理宏在英國、德國、西班牙和意大利等地的經(jīng)銷商，1992年開始設(shè)立宏基歐洲總部。“當(dāng)時是大批的人馬撒出去，也不是一帆風(fēng)順，比如派出去的團(tuán)隊做得很糟糕，存貨沒管好，放賬被倒掉等等。”陳說，“是小臺階的累積成就了一批國際化的人才，不是一步登天的。”
而今天PC行業(yè)的競爭激烈程度，已經(jīng)不容許聯(lián)想像宏早年國際化那樣，給予這些外派干部足夠的試錯空間。
一位曾被外派的前聯(lián)想高層告訴《商務(wù)周刊》，聯(lián)想國際化人才流失的一大教訓(xùn)是“沒有給人留退路”。“聯(lián)想的國際化完全不是一場伏擊戰(zhàn)，而是一場遭遇戰(zhàn)。”他說，“其實從前線下來的戰(zhàn)士，無論是打了勝仗還是敗仗，他的經(jīng)驗教訓(xùn)都是聯(lián)想國際化最寶貴的財富，遺憾的是，從若干年前喬松時代開始的聯(lián)想幾批外派人員，80%以上都已經(jīng)離開了或者正在離開，帶著‘集結(jié)號’式的悲壯。”
以今天的眼光來看，這些流失的外派干部是一批被犧牲掉的人才，因為他們的離開主要與能力無關(guān)，而與聯(lián)想拓展國際市場走過的一段彎路有關(guān)。
為更清晰的表述這一段彎路，有必要先分析一下聯(lián)想國際化之初所面臨的國際業(yè)務(wù)局面。
國際化之后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)過去在中國賴以成功的因素，比如品牌、渠道和管理模式，均不適用于國際。首先，國外很多人不知道Lenovo品牌；其次，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)自己所買的IBM PCD真的就是一個“純產(chǎn)品部門”，它沒有渠道，也沒有marketing，甚至沒有客戶資源，因為它的R模式客戶資源(基本都是大客戶)掌握在IGS(IBM全球服務(wù)部)手里，“IBM PCD只有產(chǎn)品sales(銷售人員)，IGS才有客戶sales”。而在T模式方面，IBM更是薄弱。比如在中國，它的渠道基本都控制在六大分銷商手中，管控能力也很弱。在國際市場情況也類似，聯(lián)想必須重新建立T模式渠道網(wǎng)絡(luò)；在管理模式上，老聯(lián)想無論是T模式還是R模式都很強，但問題在這兩種模式都是建立在中國國情之下的，比如精細(xì)分銷和渠道管控的方式，當(dāng)它要被推廣到全球的時候，應(yīng)該怎么去改良，中國人不知道，外國人更不知道，因為他們對這個模式本身不理解。
2005年10月，聯(lián)想開始在國際市場復(fù)制聯(lián)想的“雙業(yè)務(wù)模式”。在此之前，聯(lián)想曾經(jīng)請麥肯錫做過一個評估，但這次評估只是一個總體分析，據(jù)說它只對國際市場進(jìn)行了規(guī)模大小的排序，然后認(rèn)定最大的美國市場和日本市場由于渠道結(jié)構(gòu)和中國不一樣，“不適合聯(lián)想進(jìn)入”。這次評估并沒有深入的進(jìn)行市場研究。隨著2005年消費市場慢慢興起，宏和惠普開始上升，聯(lián)想決定向海外復(fù)制T模式，選擇的試驗田先是歐洲和亞太區(qū)。
結(jié)果證明，這一輪復(fù)制試驗失敗了。2007年初，聯(lián)想一度宣布在全球推出T模式的地方都有不俗的業(yè)績，但到了2008年11月，楊元慶卻公開點名批評了印度及日本兩個市場“戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”，導(dǎo)致亞太區(qū)巨虧。聯(lián)想在歐美成熟市場的T模式復(fù)制也終究沒有扭轉(zhuǎn)其在財報上的虧損。一位聯(lián)想內(nèi)部人士說：“我們在美國市場至今都沒有T模式。”
對于失敗的原因，吳平反思道，“我們當(dāng)時出去推的是T模式的一些表象，沒有去總結(jié)這個東西背后到底是個啥東西。”
聯(lián)想當(dāng)時想在海外復(fù)制中國T模式的4P整合營銷，但事后看，“在全球可能只有中國一個國家可以產(chǎn)生4P整合”。比如中國區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)(product)由總部負(fù)責(zé)，而其他3P(價格、渠道、促銷)限定在特定的區(qū)域，廠商拿返點去控制渠道等，這些做法在一個全球企業(yè)中卻行不通。首先產(chǎn)品研發(fā)不可能由總部開發(fā)，必須下放到區(qū)域市場；其次，返點制的渠道管控?zé)o法落地，“老外會說國外法律不允許那么做，你應(yīng)該付給代理商的賬就不能罰款、克扣等，你沒有權(quán)力去約束別人”。
在這種背景下，外派到海外市場的中國人原本試圖把T模式講給外國人聽懂，通過他們來操作，但最后由于外國人不接受這些做法而推進(jìn)不下去。如前所述，由于國外企業(yè)實行“授權(quán)管理”， 區(qū)域老板說了算，當(dāng)時外派出去的中國人也奈何不了對方。
一位聯(lián)想內(nèi)部人士認(rèn)為，客觀來講，聯(lián)想的多位外派干部被撤回中國，有的的確是業(yè)績未能達(dá)標(biāo)。但是，除了上述職權(quán)賦予的錯位之外，T模式要復(fù)制到國外去，必須要對整條價值鏈重新設(shè)計，重新研究營利模式，最重要的是，需要“非常尊重”合作伙伴。她認(rèn)為要在一兩年內(nèi)摸清當(dāng)?shù)厥袌龅囊?guī)律，對行業(yè)趨勢和節(jié)奏做出正確的判斷，也確實勉為其難。
舉例來說，每一個地區(qū)市場每年都有其銷量起伏的規(guī)律可循，這些參數(shù)一開始根本模擬不準(zhǔn)，需要數(shù)年的積累才能在聯(lián)想的i2供應(yīng)鏈軟件系統(tǒng)中形成可靠的模擬曲線，聯(lián)想也才能據(jù)此安排當(dāng)?shù)氐膸齑婧瓦M(jìn)行商機預(yù)測。只要是規(guī)模上量的產(chǎn)品，這個過程是難以省略的。而事實上，前些年聯(lián)想在國際消費市場的商機預(yù)測上一直成問題，導(dǎo)致其在高庫存成本和高運輸成本之間顧此失彼。
另外一個客觀困難是供應(yīng)鏈問題。聯(lián)想在中國的最重要成本是生產(chǎn)成本，供應(yīng)鏈成本很低，僅是戴爾的一半。但出了中國之后，對全球運作并不了解，供應(yīng)鏈成本成為最重要的可變量。比如海運成本，開始聯(lián)想找的物流商說中國到美國走海運要6周時間，6周的貨運期對于PC廠商來說幾乎是災(zāi)難。后來聯(lián)想請真正的專家做咨詢才學(xué)到一些技巧，比如找哪類船運公司，怎么去趕船期，事先要做好什么準(zhǔn)備，“這都很瑣碎，但卻很重要”。現(xiàn)在中美間的貨運周期基本在3周左右。
這些緘默知識聯(lián)想都得從頭學(xué)起。“本來我們買了IBM覺得可以從他們那里學(xué)，但它只是個產(chǎn)品部門。它有marketing，但那個部門只是提供一些市場信息，它也有供應(yīng)鏈，但它的供應(yīng)鏈?zhǔn)乔谐鰜淼母a(chǎn)制造相關(guān)的一部分，所以它也不知道該怎么管理供應(yīng)鏈。”吳平說，“IBM當(dāng)初的核心競爭力是技術(shù)，而PC這個行業(yè)是靠運作掙錢。”
一刻不能停下來
吳玲偉于2004年最早參與了聯(lián)想T與R雙模式的創(chuàng)立，她認(rèn)為T模式在中國的成功有很大一個歷史原因：中國的渠道商都是“打小”就和聯(lián)想一起從無到有把PC市場做起來的，雙方之間有很深感情，因此他們能夠接受由聯(lián)想“坐莊”，強勢驅(qū)動整條產(chǎn)業(yè)鏈的運作模式，有的分銷商即使先虧錢，也敢跟聯(lián)想合作。“渠道和聯(lián)想綁在一起，從文化到人與人的關(guān)系，結(jié)成了一個特別緊密的利益同盟，所以渠道也愿意聽聯(lián)想的話。”但在國外情況完全不同，聯(lián)想與渠道之間就是平等的合作關(guān)系，很多地方渠道甚至比制造商更強勢。
此外，國內(nèi)市場基本是“廠商運作驅(qū)動”模式，即由聯(lián)想這樣的品牌商推動物流、賣場等環(huán)節(jié)，統(tǒng)一對產(chǎn)品進(jìn)行促銷和推廣。聯(lián)想在中國已經(jīng)做到了領(lǐng)導(dǎo)者地位，它也有能力去影響市場和終端。而在國外，渠道模式呈現(xiàn)“終端為王”的特點——誰掌握消費者誰就有話語權(quán)，渠道由大賣場和通路商控制，制造商和通路商、零售商之間的博弈關(guān)系非常強。而且國外專賣店極少，物流外包給第三方，廠商要鋪貨，需要先墊資。這些都導(dǎo)致聯(lián)想無法像在中國一樣去進(jìn)行強勢的大規(guī)模市場運作推廣。
國內(nèi)外市場結(jié)構(gòu)的不一樣可以通過一個數(shù)字的對比而知。吳玲偉2004年在聯(lián)想企劃部時曾經(jīng)做過一個項目，試圖在美國市場推廣消費業(yè)務(wù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾無可能。因為美國的消費者習(xí)慣于去大賣場購買PC或網(wǎng)上直銷，而像百思買(Best buy)這樣的賣場向聯(lián)想要求的返點(即利潤提成)高達(dá)15—20個點(即產(chǎn)品價格的15%—20%)。一位渠道商告訴本刊，聯(lián)想在國內(nèi)給渠道的分利最多也就兩三個點。
面對與中國完全不同的市場結(jié)構(gòu)，聯(lián)想第一波復(fù)制雙模式的嘗試以失敗告終。但隨后在2007年4月，聯(lián)想新成立消費板塊，在國際市場重新推T模式消費業(yè)務(wù)，這一次收效漸好。
2007年8月劉軍領(lǐng)銜消費業(yè)務(wù)之后，張后啟、張暉、賈朝暉三位T模式專家和業(yè)務(wù)骨干分工負(fù)責(zé)消費業(yè)務(wù)的國際拓展。與第一次不同，這次聯(lián)想進(jìn)行深入的市場研究后發(fā)現(xiàn)，全球的T模式和中國不一樣，需要把中國的4P整合營銷模式之中的要素、環(huán)節(jié)重新組合。其次，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)由各區(qū)COE(卓越中心)來負(fù)責(zé)4P的全球運營，效率最高，因此將COE借鑒到T模式中重新進(jìn)行了設(shè)計。
然后，聯(lián)想將國際市場劃分為兩種情況，一種是和中國一樣，由廠商主導(dǎo)市場；另一種和美國一樣，由渠道主導(dǎo)市場，針對它們用兩種不同的運作模式來做。這時候又出現(xiàn)一個新問題，如果要重新設(shè)計一個新的業(yè)務(wù)模式的話，必須要“端到端”的設(shè)計，但劉軍當(dāng)時的職權(quán)只能到達(dá)產(chǎn)品端，對于市場端和供應(yīng)鏈他雖然有想法，卻影響不了他們。因此去年聯(lián)想的消費業(yè)務(wù)在有的市場增長很快，但在成熟市場還是做不好。
聯(lián)想認(rèn)識到，按照職能部門劃分去做這件事，沒有辦法推進(jìn)。所以今年聯(lián)想走的更極端——把市場進(jìn)行區(qū)隔之后，在組織架構(gòu)上，劉軍的職權(quán)覆蓋“端到端”，可以調(diào)用更多資源。
但PC市場永遠(yuǎn)處在變化之中，現(xiàn)在的消費業(yè)務(wù)又跟原來不一樣了。原來宏單靠降低運作成本就能賺錢，現(xiàn)在工業(yè)設(shè)計、外觀設(shè)計、新產(chǎn)品上市速度又逐漸重要起來。“市場不斷地在發(fā)生變化，原來在中國，聯(lián)想是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，它賣什么都有人買，但現(xiàn)在我們得在不斷變化之中去重新建立自己的能力，一刻不能停下來。”吳平說。
中國區(qū)美麗外表下的兇險
文化融合、組織整合和開拓國際業(yè)務(wù)牽扯了聯(lián)想太多的精力和資源，而巨大的壓力轉(zhuǎn)嫁也使一向堅實的中國區(qū)出現(xiàn)了健康方面的隱患。
截至2008年底的第三財季，聯(lián)想美洲區(qū)、歐洲中東和非洲區(qū)、亞太區(qū)市場全面虧損，大中華區(qū)雖然貢獻(xiàn)了集團(tuán)總銷售額的45%，但銷售量仍同比下降了7%，銷售額下降了6.5%。這是一個不妙的預(yù)兆。
如前所述，國際化之后，中國區(qū)一直是聯(lián)想堅實的大后方。它以高達(dá)6%左右的凈利潤率補貼著其他地區(qū)經(jīng)常為負(fù)的凈利潤率，以36%左右的收入貢獻(xiàn)著超過50%的利潤。4年來，聯(lián)想中國每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業(yè)務(wù)的虧損。
在2008年第三季度之前，中國區(qū)的利潤還都能“接住”海外的虧損，比如之前的第二季度，聯(lián)想在歐洲區(qū)運營虧損2720萬美元，亞太區(qū)運營虧損2320萬美元，大中華區(qū)雖然增長明顯放緩，但其1.08億美元的運營利潤仍可以抵消海外的虧損，使集團(tuán)整體運營利潤達(dá)2966萬美元。
“如果中國區(qū)業(yè)績再往下行，那聯(lián)想肯定接不住國際業(yè)務(wù)的虧損，后果不堪設(shè)想。”一位英特爾人士對本刊說。
但這種風(fēng)險并非不存在。“我認(rèn)為如果單純是國際業(yè)務(wù)出問題，聯(lián)想不可能有這么大的調(diào)整。”聯(lián)想經(jīng)銷商人士張能說。
有聯(lián)想內(nèi)部人士向《商務(wù)周刊》透露，這幾年阿梅里奧給了中國區(qū)很大的空間，但前提是業(yè)績要好。他認(rèn)為，“全球業(yè)績的包袱過大的背在了中國區(qū)的身上，使中國區(qū)美麗的外表下隱藏了潛在的風(fēng)險。”
最大的風(fēng)險，恐怕就是在業(yè)績壓力下“大聯(lián)想”分銷體系的動搖。
3月4日，網(wǎng)上一篇《聯(lián)想改革“壓”向中關(guān)村》的帖子稱，聯(lián)想內(nèi)部最新的業(yè)績考核措施是：如果第四季度銷售任務(wù)不能完成指標(biāo)的80%，該地區(qū)或部門的負(fù)責(zé)人將被免職。“中關(guān)村商家建議聯(lián)想在國內(nèi)市場領(lǐng)先優(yōu)勢不斷縮小的情況下，應(yīng)更多注重產(chǎn)品本身，平衡分配廠商與渠道的利益。”
本刊從聯(lián)想內(nèi)部人士和經(jīng)銷商處了解到，這兩年，聯(lián)想渠道、分銷體系的壓力極大。“每年都要求快于大市的高速增長，但是到底怎么增長的呢，是不是苦練內(nèi)功而實現(xiàn)的增長，還是不按客觀規(guī)律做事，不斷去強壓別人？”一位聯(lián)想內(nèi)部人士說，“過于強調(diào)短期業(yè)績，一定會有過于激進(jìn)的做法，喪失良性的競爭力和客戶關(guān)系建設(shè)，就像一個人跑得太急了，行為一定會扭曲。2008年遇到經(jīng)濟(jì)危機，一開始還那么高的目標(biāo)，很多渠道商都急了。”
“市場沒在那，產(chǎn)品沒辦法和別人PK的時候，你通過渠道和營銷的方式去硬搞，傷害特別大，傷到底了渠道就不跟你玩了。”馬志清說，“銷售手段再厲害，這東西也不長久。”
張能有同樣的觀點，而且他認(rèn)為聯(lián)想這幾年在中國區(qū)積累的問題還沒有完全暴露出來。“聯(lián)想內(nèi)部從理念、行為方式和以前都發(fā)生了巨大的變化，有點不可控了。聯(lián)想的一名銷售總監(jiān)一年的工資是一家渠道商的純利，銷售是拿提成的，這些人有這么大的權(quán)力和利益，可想而知他傳遞下來的有沒有短期行為和利益導(dǎo)向。”他說，“要么產(chǎn)品不能及時推出，要么推出以后一段時間你根本就下不了單訂不了貨，等一到貨呱唧一下壓力又特別大，只能往底下壓，使勁用你渠道去弄，弄不動了把你碾碎了，用一撥新的渠道。”
他說，幾年前他和一些同行就覺得這肯定不對路子，但利益綁在一起，還必須得和聯(lián)想往下走，“現(xiàn)在的問題是聯(lián)想給不了你前幾年的利益了，你還要承擔(dān)巨大的風(fēng)險，那誰都要給自己找出路”。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這兩年晨拓、祥玉、大時空、三星博文、天雄、駟騎高新等聯(lián)想核心渠道商紛紛退出聯(lián)想體系或企業(yè)自身陷入停頓的重要原因，便是聯(lián)想不斷調(diào)整的渠道政策使得旗下的渠道不堪重負(fù)、傷筋動骨，紛紛由分銷模式向客戶模式轉(zhuǎn)型，或轉(zhuǎn)做其他品牌業(yè)務(wù)。據(jù)說，一度北京地區(qū)聯(lián)想旗下原本多達(dá)10家的核心分銷商，僅剩下北緯機電和銳力創(chuàng)新兩家。
但吳平指出，聯(lián)想的渠道商還是“轉(zhuǎn)行得多，叛逃得少”，這說明市場發(fā)生的轉(zhuǎn)變，使分銷渠道老化了。“特別是1至3級市場，發(fā)生了結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，原來PC廠商都是走大分銷，現(xiàn)在慢慢都走賣場了，但聯(lián)想傳統(tǒng)上是通過分銷商與賣場合作，不敢直接跟賣場合作，它有歷史包袱。但惠普從零開始，它不怕。”他說，“而且聯(lián)想的渠道太多了，聯(lián)想即使不壓貨，他們之間也互相能把價格打下來，因為它們是按地區(qū)來區(qū)隔的，炒貨、竄貨聯(lián)想控制不住。”
“我覺得這次經(jīng)濟(jì)危機來得正是時候，可以讓聯(lián)想有機會去反思它這幾年急速奔跑下的一些隱患，然后去調(diào)整，好好的苦練內(nèi)功，把好多東西放到一個正確的位置上去，這樣你才能做長跑選手。”吳玲偉說。
聯(lián)想刻舟求劍記
這些年來，聯(lián)想被無數(shù)次問起過一個問題：聯(lián)想的核心競爭力是什么？有心人會發(fā)現(xiàn)，這個問題聯(lián)想官方已經(jīng)給出過多版本的答案。
在2003年4月新品牌標(biāo)識Lenovo的啟動儀式上，楊元慶曾說：“如果要在今天說聯(lián)想的核心競爭力，我和柳總比較一致的看法就是在管理方面。”
但“管理”一詞實在有著太過寬泛的涵義，在PC行業(yè)中，大凡成功的企業(yè)無不以“管理”見長。戴爾的核心競爭力是供應(yīng)鏈運作管理，宏的立身之本是由內(nèi)控管理為支撐的“新經(jīng)銷模式”，而惠普的“均衡之道”也是建立在內(nèi)部多部門、多產(chǎn)品線的協(xié)同管理能力上。聯(lián)想作為核心競爭力的“管理”究竟是指什么能力呢？
2007年，楊元慶表示，“交易型(T)和關(guān)系型(R)”雙模式營銷體系是聯(lián)想的核心競爭力，聯(lián)想并購IBM業(yè)務(wù)取得最終成功的標(biāo)志，將是聯(lián)想雙模式營銷在全球復(fù)制成功。
但所謂“核心競爭力”，更應(yīng)該是一種能力，具體的業(yè)務(wù)模式僅是其外化形式。作為一種能力，它應(yīng)該可驗證、可移植、可靈活的派生出各種獨創(chuàng)性的業(yè)務(wù)模式和企業(yè)行為。正如宏前董事長施振榮所說：“人人都知道宏的‘新經(jīng)銷模式’是什么，但要真去做，卻不容易實現(xiàn)。”
實踐證明，雙模式并非一種放之四海而皆靈的能力，其復(fù)制成功率與宏的“新經(jīng)銷模式”形成了鮮明對比：稱雄歐洲的宏在美國PC市場的年增長率也一度高達(dá)171.7%，市場份額從2006年的2.2%增長到了2007年的5.5%。
事實上，作為一種在中國大獲成功的業(yè)務(wù)模式，“雙模式”背后的確體現(xiàn)出聯(lián)想的一些能力。
首先，它展現(xiàn)了聯(lián)想以執(zhí)行力為保障的學(xué)習(xí)內(nèi)化能力。雙模式中的“T”模式最早始自1995年楊元慶任聯(lián)想電腦事業(yè)部總裁時期，聯(lián)想學(xué)習(xí)惠普的分銷模式，在短短三年之中將方正、長城電腦、實達(dá)電腦等國內(nèi)競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。這套“大聯(lián)想”分銷體系在隨后的10年中不斷改造、優(yōu)化，成為聯(lián)想賴以稱霸中國的根基。而“R”模式同樣是在2003年戴爾直銷兵臨城下之時，聯(lián)想能很快地發(fā)現(xiàn)戴爾的核心優(yōu)勢在于客戶管理方法和運作能力，并發(fā)揮魯迅先生的“拿來主義”，師夷長技以制夷，將戴爾的直銷模式冠之以“關(guān)系型”大客戶模式，重新確立競爭優(yōu)勢。
那么為什么是聯(lián)想，而不是其他中國企業(yè)能夠?qū)⒒萜盏姆咒N和戴爾的直銷改良后為我所用，最終在中國“出于藍(lán)而勝于藍(lán)”呢？一是得益于聯(lián)想的戰(zhàn)略研究能力強于他人，使其能在關(guān)鍵時刻想在別人的前頭，率先進(jìn)行戰(zhàn)略變革，老聯(lián)想“謀定而后動”的管理風(fēng)格正是這種戰(zhàn)略管理能力的體現(xiàn)。
其次是因為聯(lián)想有著強大的執(zhí)行力，確保了它不僅能想在前面，也能走在前面。其對雙模式的精細(xì)化管理和所謂“網(wǎng)格管理”，使其對市場和管理模式的精細(xì)化遠(yuǎn)超過分銷的鼻祖惠普。在執(zhí)行上做到極致，是聯(lián)想在中國成功的特別重要的原因。
可以說，學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略管理能力和執(zhí)行力，是支撐雙模式在中國成功的三大能力。
此外，聯(lián)想還曾經(jīng)把“大聯(lián)想渠道、產(chǎn)品創(chuàng)新和高效運作”作為自己的“三大核心競爭能力”，從該提法中，我們還應(yīng)該在上述三大能力之上再添加一個“產(chǎn)品創(chuàng)新能力”。這在幾年前大概沒有人會質(zhì)疑，因為聯(lián)想早期在產(chǎn)品和營銷上引領(lǐng)業(yè)界潮流的各類創(chuàng)新確實如梅花間竹，比如E系列、萬元奔騰、“天蝎”設(shè)計、一鍵上網(wǎng)、一鍵殺毒、“聯(lián)想1+1”等，都是獨步中國的產(chǎn)品創(chuàng)新。
事實上，“創(chuàng)新能力”曾經(jīng)是聯(lián)想非常看重的自我特質(zhì)。2005年，聯(lián)想曾將自己與競爭對手作如下劃分：戴爾是流程之王，惠普是消費之王，聯(lián)想則是創(chuàng)新之王。當(dāng)時聯(lián)想把自己明確定位為一家創(chuàng)新型公司。聯(lián)想高級副總裁、時任COO劉軍曾表示：“聯(lián)想創(chuàng)新的訣竅，第一在于非常細(xì)地研究客戶的需求；第二能很好地把握innovation(創(chuàng)新)和efficiency(效率成本)的平衡。”
從創(chuàng)新的角度來說，除了超出資源稟賦的技術(shù)創(chuàng)新之外，早年的聯(lián)想的確在戰(zhàn)略創(chuàng)新(變革)、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新三方面都可圈可點，堪稱中國企業(yè)的表率。
但所謂能力，都需要接受檢驗。我們遺憾的看到，國際化這幾年，聯(lián)想在上述四大能力上不進(jìn)反退。
學(xué)習(xí)能力——在引進(jìn)戴爾團(tuán)隊與惠普團(tuán)隊之后，聯(lián)想并沒能將兩家公司的文化精髓與能力內(nèi)化為自己的能力，反而如四股真氣在體內(nèi)相互沖撞撕扯；
執(zhí)行力——如前所述，聯(lián)想以人為本的執(zhí)行力與戴爾流水線式執(zhí)行力完全無法相容，結(jié)果便是“師傅才下課，學(xué)生早走光”；
至于戰(zhàn)略管理能力與產(chǎn)品創(chuàng)新能力，盡管我們不能肯定與國際化有多大的關(guān)系，但《商務(wù)周刊》走訪相關(guān)人士之后發(fā)現(xiàn)，這兩種能力在聯(lián)想內(nèi)部都已經(jīng)明顯退化了，這可能是國際化之后的融合難題所致，也可能是由于聯(lián)想“銷售為王”的傳統(tǒng)過于強勢，而銷蝕了聯(lián)想的市場洞察力和產(chǎn)品創(chuàng)新意識。
我們試圖通過聯(lián)想這兩年錯過消費PC和上網(wǎng)本兩大市場潮流，來分析聯(lián)想戰(zhàn)略管理能力與產(chǎn)品創(chuàng)新能力的退化。
師夷長技與拜錯師門
在重返聯(lián)想董事長崗位的柳傳志多次解釋下，人們已經(jīng)很清楚聯(lián)想本次虧損的原因所在：金融危機使發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)受影響嚴(yán)重，企業(yè)和政府客戶的需求量下降，高端商務(wù)機市場又正是原IBM PC業(yè)務(wù)的重心,占比高達(dá)60%-70%。因此導(dǎo)致聯(lián)想的收入大幅縮水(較去年同期減少9億美元)。
簡言之，聯(lián)想虧損的官方解釋是：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在問題，忽略了快速增長的消費類業(yè)務(wù)。同樣的教訓(xùn)也出現(xiàn)在以商用客戶為主的戴爾身上，這家多年的全球PC老大由于很少涉足零售市場，受大客戶需求萎縮的影響，在2006年被惠普超過而丟掉第一的位置，目前市場份額還在繼續(xù)下滑。最新的Gartner數(shù)字是2008年第四季度戴爾全球市場份額為13.2%，在商用和消費業(yè)務(wù)上保持平衡的惠普公司目前以19.1%的份額遙遙領(lǐng)先，而側(cè)重于消費業(yè)務(wù)的宏則以不到1個百分點(市場份額12.3%)的差距沖擊著戴爾老二的位置，聯(lián)想的份額則由5年前的7.8%下滑至7.1%。
那么，一個順理成章的問題是：聯(lián)想錯失消費潮流，是在戰(zhàn)略上還是執(zhí)行上出了問題？
楊元慶在多個場合強調(diào)，聯(lián)想的戰(zhàn)略沒有問題，“問題在執(zhí)行層面，我們沒有把戰(zhàn)略執(zhí)行好”。這句話應(yīng)可以理解為，聯(lián)想在決策層面早就意識到消費業(yè)務(wù)的重要性，并早在2006年就作出了相關(guān)決策，然而由于執(zhí)行層的不力，才會導(dǎo)致聯(lián)想今天的被動。
的確，早在2005年底，聯(lián)想就計劃2006年相繼在AG(美洲)、EMEA(歐洲、中東和非洲)和AP(亞太)區(qū)推出有Lenovo標(biāo)識的消費類電腦產(chǎn)品，并在《新世界，新聯(lián)想——聯(lián)想集團(tuán)2006總結(jié)》中寫道：“聯(lián)想的交易型模式有巨大的增長潛力，這部分市場正是決勝未來增長的制高點，也將是聯(lián)想未來全球業(yè)務(wù)拓展的決定性因素之一。”2007年4月，聯(lián)想成立楊元慶親自掛帥的消費單元。
布局不可謂不早，而“執(zhí)行層面”指的是什么，不言自明。
“聯(lián)想這幾年過于focus(專注)在商用領(lǐng)域，確實跟阿梅里奧有關(guān)系，因為這是他熟悉的領(lǐng)域。”一位聯(lián)想內(nèi)部人士對本刊分析道，“我們找來了一個最懂國際市場供應(yīng)鏈的團(tuán)隊，但他們未必懂國際市場的消費。因為在美國市場就沒有消費電腦這一說，他們叫‘個人電腦’。”
然而，至少在2005—2006年聯(lián)想大舉引進(jìn)戴爾團(tuán)隊(一年內(nèi)引進(jìn)不少于8位高管)之時，聯(lián)想并未看到戴爾的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡。
2005年時，劉軍曾預(yù)言，以規(guī)模來看，接下來全球PC業(yè)前三家會是戴爾、惠普和新聯(lián)想三分天下，第四家的規(guī)模則會和第三名的規(guī)模差兩倍。在此格局下，戴爾是最強勢的競爭對手，“它的獨特優(yōu)勢在于‘運作卓越’，整個企業(yè)圍繞著快速運作及供應(yīng)鏈打造，研發(fā)也是為供應(yīng)鏈服務(wù)”。他同時認(rèn)為，惠普雖然規(guī)模很大，但還沒有很獨特的營運模式；而宏“確實是值得分析的對象”：它的核心競爭力在marketing(營銷)上，供應(yīng)鏈外包，前端銷售也外包，控制費用率，在低利潤的PC行業(yè)中還能賺錢。
這一年年底，聯(lián)想挖來了阿梅里奧團(tuán)隊掌控聯(lián)想的運營，次年8月成立卓越中心(COE)，學(xué)習(xí)戴爾供應(yīng)鏈運作。
看上去，無論是出于學(xué)習(xí)戴爾模式，還是研究戴爾的弱點，引進(jìn)戴爾團(tuán)隊執(zhí)掌聯(lián)想運營的決定在當(dāng)時無可厚非。那時戴爾是業(yè)界第一，市場份額達(dá)17.2%，戴爾的供應(yīng)鏈運作聲名遠(yuǎn)播，而聯(lián)想在收購IBM PC業(yè)務(wù)之后，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合是其最大的難點之一。
“那時候誰都覺得戴爾的模式好。”前聯(lián)想渠道銷售部總經(jīng)理王鶴齡說。
但事后來看，戴爾供應(yīng)鏈的模式卻并不符合聯(lián)想的實際需求，因為它幾乎完全貼合于戴爾的直銷模式，而聯(lián)想的供應(yīng)鏈服務(wù)于“雙模式”，并不只服務(wù)于大客戶。“兩者在產(chǎn)品營銷模式上差異還是比較大的，戴爾的人也搞不懂渠道模式怎么玩。”一位前聯(lián)想員工認(rèn)為，并購之后，正是因為聯(lián)想把很多精力都放在供應(yīng)鏈怎么運轉(zhuǎn)上，而喪失了原來把握市場趨勢、快速研發(fā)出新產(chǎn)品的優(yōu)勢。
在成本削減方面，阿梅里奧倒是連續(xù)在2006年、2007年裁員2400人，為聯(lián)想節(jié)省成本費用3.5億美元。但當(dāng)時誰也沒有想到，短短3年間PC行業(yè)風(fēng)云突變，惠普和宏迎來了屬于它們的時代。“聯(lián)想學(xué)戴爾模式幾年，卻發(fā)現(xiàn)自己拜錯了師門。”一位英特爾人士說。
“這些年聯(lián)想國際化的選擇都很穩(wěn)健，都是缺什么要什么補什么。當(dāng)時整合要穩(wěn)定，所以選擇沃德；然后為做供應(yīng)鏈，就選戴爾團(tuán)隊。在聯(lián)想對國際化不是很自信的時候，這么做非常穩(wěn)妥，也是聯(lián)想的一種文化，‘撒把土夯實，再撒把土再夯實’。”吳玲偉認(rèn)為，“穩(wěn)妥并不是一件錯誤的事情，因為你暫時還沒有在國際上游刃有余的能力。但是當(dāng)你始終踩著別人的腳步走的時候，就不像當(dāng)年在中國區(qū)那么游刃有余了，也很難成為創(chuàng)新者，最終還是要靠自身的驅(qū)動力。”
螳螂捕蟬的競購
意識到依靠自己的積累在國際市場發(fā)展消費業(yè)務(wù)已十分艱難，聯(lián)想也曾試圖通過并購補上這塊短板。2007年8月7日，聯(lián)想發(fā)布公告稱，正在通過獨立第三方收購總部位于荷蘭的PC廠商Packard Bell，而且“已獲排他性談判”。此前一個季度，聯(lián)想在歐洲的利潤率僅為0.1%，分析認(rèn)為，聯(lián)想通過收購PB可以極大提升其在歐洲消費PC的份額。然而，短短20天后，宏卻以7.1億美元收購了擁有PB優(yōu)先購買權(quán)的美國第四大PC公司Gateway，然后斥資4580萬美元收購了PB母公司PB控股75%股份，并由此踩著聯(lián)想坐上了全球PC的“第三把交椅”。
這次收購戰(zhàn)的結(jié)果不僅阻延了聯(lián)想在歐洲的步伐，而且事關(guān)美國市場。并購戰(zhàn)之前，宏在美國市場份額為5.2%，購入占市場份額為5.6%的Gateway之后，一舉成為市場份額達(dá)10.8%的美國第三大PC商，至2008年底，宏的美國市場份額已達(dá)到15.2%。而聯(lián)想在美國市場還未能進(jìn)入前6名的行列，并購失敗對于在美洲市場剛剛有些起色的聯(lián)想在信心上是一次沉重打擊。
是次并購還讓業(yè)界對于聯(lián)想的戰(zhàn)略并購評估能力有所懷疑，該能力也是一家企業(yè)國際化程度的標(biāo)準(zhǔn)之一。當(dāng)時有分析質(zhì)疑說，“聯(lián)想在欲并購PB前，是否搞清楚了Gateway和PB間的關(guān)系？”
這一問題也許沒有答案，但施振榮告訴《商務(wù)周刊》，宏并購Gateway是不得已而為之。“從Gateway有興趣談并購到我們真正做并購，可能有兩年，我們一直沒有興趣，因為PB我們已經(jīng)談了很久。我們并沒有想要Gateway，那時候我們自己成長最有把握，要吃就在歐洲吃比較小的PB。”他說，“但沒有想到我們和PB談了很久，都已經(jīng)簽約了，聯(lián)想突然要把PB搶過去，聯(lián)想一跟PB約定的時候我們就覺得這個對長期的態(tài)勢影響太大，正好之前Gateway接觸我們的時候，我們知道了它有PB的優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。所以我們最后緊急把PB搶了回來。”
施振榮說：“宏以過去的經(jīng)驗知道并購的困難度，所以比較戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、步步為營，我們并購消化的能力相對以前是強了很多，但還是很小心。”
2008年3月，有國外媒體報道，楊元慶表示，第三或第四位排名本身并不重要，重要的是要打造出自己的核心競爭力，“我們對員工的要求是，集中發(fā)展核心競爭力，然后實現(xiàn)業(yè)務(wù)漲幅超業(yè)內(nèi)平均水平”。
但之后，聯(lián)想還曾傳出過棄購巴西電腦硬件和軟件廠商Positivo和收購富士通-西門子的消息。事后來看，業(yè)務(wù)漲幅超業(yè)內(nèi)平均水平這一目標(biāo)對于聯(lián)想來說也非易事了。
新機會下的投鼠忌器
2007年3月，美國第二大抵押貸款公司新世紀(jì)金融公司瀕臨破產(chǎn)，次貸危機拉開序幕，誰也沒想到它會演變成一場80年來最大的金融海嘯和經(jīng)濟(jì)危機。2008年2月在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時，楊元慶還表示，“從全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r看，PC和IT業(yè)還沒看到明顯的衰退跡象，還是處于相對樂觀的情況。如果有問題，聯(lián)想受到的影響比對手更小”。
直到2008年中，形勢還讓楊元慶樂觀。在截至2008年3月31日的2007年全年業(yè)績中，聯(lián)想銷售額上升17%，達(dá)到164億美元，全年凈利潤(包括手機業(yè)務(wù))為4.84億美元，上升201%，是聯(lián)想并購以來業(yè)績最好的年度。其中第三季度(2007年10—12月)營業(yè)額增長15%達(dá)到46億美元，凈利潤達(dá)到1.72億美元，同比增長近200%；第四季度(2008年1—3月)凈利潤同比增長了133%，達(dá)到1.4億美元，營業(yè)額則增長13.5%至37億美元。隨后的2008年第一財季(2008年4—6月)，聯(lián)想凈利潤較上年同期仍增長了65%。
但到了2008年第二財季(7—9月)，形勢急轉(zhuǎn)直下。聯(lián)想當(dāng)季凈利潤僅為2344萬美元，同比大幅倒退77.7%，遠(yuǎn)遜于市場預(yù)期，運營利潤由上年同期的1.2億美元劇降至2966萬美元，降幅達(dá)75%，凈利潤率則從上一季度的2.6%下降至0.5%。位列全球前五的PC廠商中，只有聯(lián)想的PC銷量增速(7.4%)低于10%。
楊元慶承認(rèn)，“這不是一份理想的成績單”。短短3個月之間，究竟發(fā)生了什么導(dǎo)致聯(lián)想業(yè)績急挫？
對比宏同期的業(yè)績，答案一看便知：Gartner數(shù)據(jù)顯示，宏該季度銷量同比增長47.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于聯(lián)想8.1%的增長率，也高于排名首位的惠普(15.1%)和第二位的戴爾(11.6%)。Gartner指出，經(jīng)濟(jì)低迷使上網(wǎng)本(指售價為500美元或更低的低價位迷你筆記本電腦)銷量增長，并推動該季度全球PC銷量達(dá)8060萬臺，同比增長15%。由于宏和華碩“明智的對上網(wǎng)本保持高度關(guān)注且迅速推出相應(yīng)產(chǎn)品”，這兩家公司該季度的銷售均出現(xiàn)強勁增長。
“去年沒有上網(wǎng)本的話，宏業(yè)績也會受經(jīng)濟(jì)危機的影響。”施振榮說。
其實，在之前的2008年第一財季，IDC數(shù)據(jù)顯示聯(lián)想筆記本電腦銷售量已經(jīng)較上年第四季度環(huán)比下跌了12%，主要原因是面向消費者的筆記本電腦銷量下跌了30%。對此，業(yè)內(nèi)的解釋是因為聯(lián)想面向消費的IdeaPad系列產(chǎn)品鋪貨過慢，拖了筆記本電腦總量的后腿。但有分析人士指出問題并非如此簡單，“而是和聯(lián)想目前的品牌戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略以及未來有可能再啟的并購戰(zhàn)略息息相關(guān)”。
面對上網(wǎng)本，一向敏捷的聯(lián)想在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向上出奇遲緩。直到2008年8月份聯(lián)想才宣布，將在10月份攜IdeaPad上網(wǎng)本進(jìn)入超便攜筆記本市場。而截止到9月底，宏的Aspire one超便攜筆記本出貨量已經(jīng)達(dá)到一個季度突破200萬臺，牢牢占據(jù)著上網(wǎng)本市場老大的位置。
在全球經(jīng)濟(jì)危機的背景下，消費者會青睞中低端消費筆記本電腦應(yīng)不難判斷，《商務(wù)周刊》調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想未及時跟進(jìn)消費筆記本的主要原因，還真的不在“執(zhí)行層面”，而在其戰(zhàn)略層面。
據(jù)聯(lián)想內(nèi)部人士介紹，早在2005年消費市場開始興起之時，聯(lián)想內(nèi)部就在研究以什么方式、什么品牌進(jìn)入該市場。當(dāng)時聯(lián)想面臨的一個兩難是，Think是聯(lián)想的商用產(chǎn)品品牌，Lenovo是聯(lián)想的消費產(chǎn)品品牌，同時，Lenovo也是聯(lián)想在國際上的公司品牌。如果聯(lián)想把Lenovo定位為中低端消費品牌(上網(wǎng)本是中低端產(chǎn)品)，那么整個聯(lián)想的公司品牌會被拉低，而Think是聯(lián)想公司品牌下面的子品牌，也就會被拉低，一旦如此，并購IBM PC業(yè)務(wù)的重要價值之一就喪失了。
此問題一直被擱置至2008年1月聯(lián)想推出新的消費品牌Idea時止。數(shù)據(jù)顯示，直到2008年1月，聯(lián)想商用筆記本電腦還占其全部筆記本電腦銷售比重的85%，且是以原IBM PCD所留生產(chǎn)線制造為主。難怪楊元慶會感到“后怕”，如果當(dāng)初沒有收購IBM 的Think業(yè)務(wù)，“也許今天我們的處境會更困難”。
其次，楊元慶本人一直比較熱衷于技術(shù)，他多次在公司內(nèi)部表示聯(lián)想不能變成宏那樣的品牌運營公司，既沒有制造能力也沒有技術(shù)研發(fā)能力的模式不具備未來的競爭前景。
因此在前些年，聯(lián)想在國際上一直把消費PC業(yè)務(wù)更多專注在中高端的能樹立聯(lián)想品牌的產(chǎn)品上，試圖先樹立品牌，再帶動銷售，而不是以銷售樹立品牌。這也是有人發(fā)現(xiàn)聯(lián)想的Think筆記本在定價策略上國內(nèi)外市場出現(xiàn)“歧視定價”的原因。
此外，聯(lián)想內(nèi)部一直有一個產(chǎn)品戰(zhàn)略，即聯(lián)想認(rèn)為PC的未來應(yīng)該是“功能電腦”，而不是“平臺電腦”。前者的意思是品牌電腦上應(yīng)該預(yù)裝和加載很多應(yīng)用，而不僅僅是一個平臺(如上網(wǎng)本)。沿著這條戰(zhàn)略思路，聯(lián)想后來的IdeaPad彩殼筆記本U110、Y710和Y510到國外去占領(lǐng)市場時均定位于高端。據(jù)說，聯(lián)想最高層也知道部下實際上早就把上網(wǎng)本研發(fā)出來了，但產(chǎn)品卻一直沒有排在上市計劃里。直到2008年底全球上網(wǎng)本市場興起，上游零部件供應(yīng)緊缺，聯(lián)想S9上網(wǎng)本想要迅速鋪開，也已經(jīng)做不到了。
而快速的跟蹤市場潮流、推出新品，正是專注于品牌運營的宏的長項。上網(wǎng)本作為一種突破性創(chuàng)新，原本由華碩開創(chuàng)，宏在短時間內(nèi)迅速跟進(jìn)，分得了最大的市場蛋糕。
一名聯(lián)想負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略研究的人士對《商務(wù)周刊》解釋說：“臺灣廠商在這一塊總體領(lǐng)先是有必然性的。宏本來就是做中低端筆記本的，它沒有包袱。但聯(lián)想不敢跟，一是因為上網(wǎng)本會拉低我們主流產(chǎn)品線的價格，二是覺得這個產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、配置還需要市場檢驗。一開始惠普和戴爾都在觀望，蘋果到現(xiàn)在也不看好，所以我覺得作為大廠商一開始觀望是可以理解的。”
但PC行業(yè)無論是銷售渠道形態(tài)還是產(chǎn)品形態(tài)，都正在發(fā)生翻天覆地的變化。自2007年起，筆記本電腦銷量全面超越臺式機，而PC向消費電子產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)化的趨勢已呈不可逆轉(zhuǎn)之態(tài)。在這個拼誰“快”的行業(yè)，聯(lián)想仍投鼠忌器地對上網(wǎng)本與PC加以區(qū)隔，確是不明智和缺乏洞察的。
《創(chuàng)新的兩難》一書的作者克雷頓·克里斯汀生(Clayton M.Christensen)認(rèn)為，企業(yè)突破性創(chuàng)新行為所遭遇的最大挑戰(zhàn)與障礙，是面對突破性創(chuàng)新的崛起，卻因無法掌握調(diào)適價值網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)換而多告放棄，而價值網(wǎng)絡(luò)不僅會促使企業(yè)向上進(jìn)入高階市場，更有抑制企業(yè)向下轉(zhuǎn)往低階市場的力量。這股抑制的力量主要來源有成本結(jié)構(gòu)與理性的資源分配流程，和經(jīng)理人所承擔(dān)的責(zé)任。正是由于既有成功企業(yè)發(fā)生了“向下轉(zhuǎn)移的麻木”，使得具備合適科技能力與成本結(jié)構(gòu)的新進(jìn)企業(yè)有了發(fā)展空間，甚至在不久的將來取代既有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
其實，聯(lián)想坐擁有PC業(yè)界最多的專利技術(shù)、專業(yè)人才和專業(yè)設(shè)施的日本大和設(shè)計中心，擁有以開發(fā)ThinkPad筆記本而享譽全球的強大設(shè)計團(tuán)隊。“我一直不明白，IBM大和設(shè)計中心的筆記本研發(fā)那么厲害，聯(lián)想怎么沒有利用起來，昭陽和天逸產(chǎn)品還是聯(lián)想原來的團(tuán)隊研發(fā)的。”一位英特爾人士對本刊說，“如果它能很好的利用IBM的技術(shù)和品牌，不至于在消費筆記本領(lǐng)域被打得這么慘。”
而據(jù)報道，之前也有一款完全由大和設(shè)計中心設(shè)計完成的Lenovo 3000筆記本電腦，但在歐美市場的銷售情況并不理想，聯(lián)想的解釋是由于Lenovo品牌影響力還不夠大。但眾所周知的是，聯(lián)想在離IBM的品牌使用授權(quán)還剩兩年的時候就提前放棄了這一權(quán)利。
此外，該英特爾人士認(rèn)為，聯(lián)想在國內(nèi)的筆記本業(yè)務(wù)增幅慢，也和渠道結(jié)構(gòu)有關(guān)，“筆記本高速增長的這三年，聯(lián)想沒有吸收筆記本專業(yè)渠道，只是依賴于原來它自己的分銷體系，而惠普和宏都抓住了幾家大的筆記本專業(yè)渠道商”。
專業(yè)化VS創(chuàng)新文化
克里斯汀生認(rèn)為，突破性創(chuàng)新一旦在市場中出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)快速跟進(jìn)，但企業(yè)發(fā)現(xiàn)突破性創(chuàng)新的能力與進(jìn)行創(chuàng)新的能力之間沒有必然關(guān)系，后者更應(yīng)內(nèi)生于企業(yè)之中。
曾任聯(lián)想全球業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)的王楠認(rèn)為，抓沒抓住上網(wǎng)本并不重要，關(guān)鍵在于公司內(nèi)部有沒有創(chuàng)新的機制和土壤。并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想最重要的所得，是學(xué)到了最先進(jìn)的技術(shù)以及技術(shù)管理方法。“難怪IBM做的機器是世界上最棒的，它在這方面非常強，擁有世界上最好的技術(shù)團(tuán)隊。使聯(lián)想也變得很專業(yè)，在技術(shù)和管理上大大提高。”他說，“如果沒有IBM，我們學(xué)不到PC最高的技術(shù)和研發(fā)管理。”
但他同時也認(rèn)為，專業(yè)主義也有不利于創(chuàng)新的一面。“有時候?qū)I(yè)得太專業(yè)了，就帶來另一個結(jié)果—不靈活。技術(shù)管理太棒了，反倒在某些方面抑制了創(chuàng)新的誕生。”他認(rèn)為，IBM那套東西對于保證產(chǎn)品質(zhì)量有很大的好處，“但它能做出最好的產(chǎn)品，卻不一定能做出創(chuàng)新性的產(chǎn)品”。
王楠所說的“創(chuàng)新性的產(chǎn)品”，正是指“上網(wǎng)本”之于筆記本電腦這樣的突破性創(chuàng)新(disruptive innovation)，而非延續(xù)性創(chuàng)新(sustaining innovation)。克里斯汀生認(rèn)為，創(chuàng)新的困難在于資源分配，突破性創(chuàng)新企業(yè)必須另行設(shè)立一個獨立自主的組織以解決客戶控制資源分配的問題，而過于專注在主營業(yè)務(wù)客戶需求上的企業(yè)，難以進(jìn)行突破性創(chuàng)新。因為突破性的科技本來就是不可測的，經(jīng)理人必須在仔細(xì)規(guī)劃前先行動，這是為了經(jīng)由學(xué)習(xí)再制定正確的規(guī)劃與策略，而此刻最重要的是，在找到正確的策略之前，組織內(nèi)部都要保有足夠的資源，以支援創(chuàng)新活動的進(jìn)行。
在王楠看來，“上網(wǎng)本”現(xiàn)象背后反映的也是一家公司的創(chuàng)新力度和勇氣。“聯(lián)想內(nèi)部想到‘上網(wǎng)本’的人多著呢，早些年就想到了，為什么沒能變成現(xiàn)實？是因為想法沒有變成戰(zhàn)略。一家公司如果不敢在創(chuàng)新上下大功夫，即使想到了創(chuàng)新產(chǎn)品也做不出來，即使做出來了，也不敢往外賣。”
王楠是美國南卡羅來納大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，1999年4月回國參與創(chuàng)建聯(lián)想研究院，2003年調(diào)往聯(lián)想企劃部，曾任聯(lián)想全球業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)。2003年聯(lián)想收購IBM PCD之后，王楠任聯(lián)想內(nèi)部“新聯(lián)想大戰(zhàn)略體系籌備組”組長，領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建聯(lián)想業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之上的大戰(zhàn)略體系。據(jù)他回憶，聯(lián)想在國際化前后，內(nèi)部創(chuàng)新能力經(jīng)歷了一個逐步衰減的過程。作為新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人之一，他本人也于2008年4月離開聯(lián)想。
除了業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品創(chuàng)新之外，聯(lián)想在戰(zhàn)略創(chuàng)新方面，經(jīng)過2004年2月的那次“深刻反思”之后，也建立了企劃部和戰(zhàn)略研究室來加強企劃能力和戰(zhàn)略管理能力，并由劉軍親自負(fù)責(zé)。
王楠回憶，2003年，聯(lián)想為回歸PC主業(yè)啟動內(nèi)部變革之時，曾經(jīng)試圖建立一套規(guī)劃體系和戰(zhàn)略項目管理體系。規(guī)劃體系是為在可預(yù)見的風(fēng)險和機會的基礎(chǔ)上，做出一個可執(zhí)行的規(guī)劃；戰(zhàn)略項目管理體系則是為了應(yīng)對IT行業(yè)不確定性風(fēng)險而管理未雨綢繆、提前布局的戰(zhàn)略變革項目。王楠時任企劃部戰(zhàn)略項目管理的負(fù)責(zé)人。當(dāng)時聯(lián)想內(nèi)部變革的落實曾經(jīng)轉(zhuǎn)化為13個大項目，其中包括收購IBM PCD、北京奧運會TOP計劃和雙軌制的流程再造等，戰(zhàn)略項目管理部管理著其中的10個大項目。
但在2004年12月收購IBM PCD之后，戰(zhàn)略研究室被撤銷，王楠看到聯(lián)想基本放棄了戰(zhàn)略項目管理體系的建設(shè)，專門成立創(chuàng)新部門的動議也未獲得支持，他致信楊元慶，主動請纓去負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)。于是王楠被調(diào)往新成立的新業(yè)務(wù)拓展部，任全球業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)。“我去新業(yè)務(wù)拓展部，就是為了直接做創(chuàng)新。”王楠說。
他記得在那封信中闡述的大意是：我們收購了IBM，等于馬也買了，鞍也裝了，買了武器買了槍，鋪開了全世界的戰(zhàn)場，但仗還沒打。有了技術(shù)和市場空間，仗怎么打？要走差異化的創(chuàng)新之路。
在整合之后的新聯(lián)想組織架構(gòu)中，王楠作為新業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)人并不向CEO，也就是沃德和后來的阿梅里奧直接匯報。2006年11月，新業(yè)務(wù)拓展部并入新成立的新興產(chǎn)品事業(yè)部，隸屬聯(lián)想全球產(chǎn)品群組。“兩任CEO都給我上面派了一個美國人管這個部門，這樣我離CEO隔了一層，離董事長(楊元慶)就更遠(yuǎn)了。”王楠發(fā)現(xiàn)，收購之后形成的決策機制弱化了創(chuàng)新文化，使創(chuàng)新工作舉步維艱。首先，主管創(chuàng)新的先后兩位美國上司創(chuàng)新意識都不足，導(dǎo)致創(chuàng)新的創(chuàng)意很難傳遞到集團(tuán)決策層；其次，創(chuàng)新工作在新聯(lián)想得不到有力支持，原因也很簡單：戰(zhàn)略創(chuàng)新型人才沒有話語權(quán)，而由主營業(yè)務(wù)上的管理執(zhí)行型人才領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。
“在整個機制上，在對人的安排上，沒有照顧到戰(zhàn)略創(chuàng)新，甚至在公司高層，大家都忘了還應(yīng)該有戰(zhàn)略創(chuàng)新這一塊。”王楠說，“我認(rèn)為是忘了。”
長于運作管理的戴爾團(tuán)隊進(jìn)入聯(lián)想之后，由于高層把大部分注意力和資源都放在“提高內(nèi)部效率，降低成本，貫徹執(zhí)行雙模式”等一系列運作管理上，創(chuàng)新管理被認(rèn)為“可以蘊含在其中”，而新業(yè)務(wù)則被認(rèn)為“順手就能帶起來”。
王楠提出，大企業(yè)中的戰(zhàn)略創(chuàng)新首先要得到最高決策層的重視和支持，此外還需要設(shè)立專門的創(chuàng)新部門，因為主營業(yè)務(wù)的管理越來越專業(yè)化，可以給新業(yè)務(wù)發(fā)展在資源和流程上制造種種障礙。舉例來說，在聯(lián)想內(nèi)部，有專門的供應(yīng)鏈部門分類管理硬盤、CPU、主板等部件的供貨，如果此時新業(yè)務(wù)部門需要采購少量觸摸屏，而原有運作體系中并沒有觸摸屏這一門類。那么根據(jù)公司流程，得新建相關(guān)部門，其供應(yīng)流程和上下游管理都要和所有其他部門看齊，還要在IT系統(tǒng)上“跑起來”。這一整套程序必須得到很多部門的審批許可，其中一環(huán)出問題，事情就做不成，最后只能不了了之。而往往創(chuàng)新產(chǎn)品正需要反復(fù)嘗試多項新部件和技術(shù)方案。
“如果你弄個東西要所有高管都點頭才能通過的話，你就要費很多口舌去跟所有人都講明白，等你講明白，市場節(jié)奏早就過去了。創(chuàng)新型人才的思維模式與執(zhí)行型人才有重大區(qū)別，所有人—包括運營、財務(wù)甚至后勤的高管都懂了，這還叫創(chuàng)新嗎？不是！那是常識。”王楠說，“創(chuàng)新一開始就是不完美，就要反應(yīng)速度快，就要承擔(dān)風(fēng)險，至少要容許在一定的范圍內(nèi)嘗試，這才叫創(chuàng)新行為。”
在新興產(chǎn)品事業(yè)部，王楠負(fù)責(zé)低價或低成本計算方向上的產(chǎn)品開發(fā)，取“藍(lán)海”之意，王楠將其所負(fù)責(zé)的項目命名為Blue Star。早在2005年底，王楠的團(tuán)隊由尼古拉斯·尼葛洛龐帝的“百元筆記本”(OLPC)項目啟發(fā)，意識到農(nóng)村信息化是一個巨大的市場。至2007年底，他們已經(jīng)開發(fā)出適合農(nóng)村市場的“點點通”——一個書本大小的白色盒子，內(nèi)有硬盤、內(nèi)存、CPU等，支持手寫功能、上網(wǎng)，可連接電視或電腦顯示屏。
“我們最早看到了農(nóng)村信息化市場，2007年下半年其實是推出新業(yè)務(wù)最好的時機，結(jié)果公司又不想大力去做，一拖再拖到2008年還沒出來，后來不知道怎么，這個項目就被砍掉了。”王楠不無遺憾，“試想如果那時候能推好，現(xiàn)在是個什么局面？”
全程參與收購IBM PC準(zhǔn)備工作的王楠認(rèn)為，當(dāng)初收購期間，聯(lián)想在業(yè)務(wù)準(zhǔn)備方面考慮的很周全，但對人的安排和戰(zhàn)略創(chuàng)新機制的建立考慮的不夠，導(dǎo)致后來在幾次大的人事調(diào)整過程中，創(chuàng)新型人才始終沒有獲得足夠話語權(quán)，并且在取消了老聯(lián)想的戰(zhàn)略創(chuàng)新機制之后，一直沒有建立新的創(chuàng)新機制，新業(yè)務(wù)也桎梏重重。這種不利于創(chuàng)新型人才發(fā)揮的環(huán)境，也是導(dǎo)致他們最終離開聯(lián)想的一個重要原因。
“銷售為王”與“產(chǎn)品為王”
2005年時劉軍曾表示，聯(lián)想一年約有20多種新型號的產(chǎn)品，戴爾與惠普的型號更新基本上都比聯(lián)想少。他指出：“聯(lián)想為何能做到精準(zhǔn)的客戶細(xì)分、最有效率的創(chuàng)新？是因為我們有一套流程，去保證產(chǎn)品符合市場需求，且非常穩(wěn)定。”
但包括前聯(lián)想副總裁藍(lán)燁在內(nèi)的許多人認(rèn)為，聯(lián)想近期的業(yè)績下滑，主要問題“還是產(chǎn)品沒跟上”。
業(yè)界公認(rèn)，PC產(chǎn)品研發(fā)和營銷做得最好的是惠普，聯(lián)想是銷售力最強，而戴爾則是靠供應(yīng)速度和低成本制勝。“聯(lián)想這兩年最大的失誤是產(chǎn)品和marketing做得太差。”馬志清認(rèn)為，聯(lián)想輕營銷重銷售(sales)的風(fēng)格，與其“渠道為王”、“銷售為王”的傳統(tǒng)有關(guān)，“聯(lián)想營銷部門的管控力度較弱，即使對市場潮流有所感知，它也沒有足夠的權(quán)力和動力去引導(dǎo)和推動產(chǎn)品研發(fā)部門快速研發(fā)出新品，也導(dǎo)致了聯(lián)想的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)常比別人慢半拍，模仿多、創(chuàng)造少”。而在聯(lián)想內(nèi)部，產(chǎn)品部門和銷售部門前后兩端相互埋怨指責(zé)，則是眾所周知的經(jīng)年宿病。
近年來，隨著PC市場的漸趨飽和與消費者更加理性和挑剔，“銷售為王”的時代已經(jīng)逐漸讓位于“產(chǎn)品為王”。在海外市場這一特征尤其明顯，也使聯(lián)想在中國的銷售能力在國際上無用武之地。馬志清曾被外派到歐洲市場，她記得華碩和惠普在歐洲PK筆記本電腦時，華碩一度憑借幾款彩色筆記本產(chǎn)品就把惠普打得“非常慘”，但惠普的產(chǎn)品線反應(yīng)很快，3個月后針對性產(chǎn)品就上市了，又把華碩“壓回去”了。
對于以上說法，一位聯(lián)想內(nèi)部人士承認(rèn)：“聯(lián)想的核心競爭力主要還是在渠道上，品牌在中國也很強，確實營銷能力相對于其他幾家來說是個短板。這幾年產(chǎn)品端的力量一直都沒有增加，真正關(guān)注產(chǎn)品和市場策略的人很少。聯(lián)想原來把握客戶需求和市場趨勢特別準(zhǔn)，這兩年聯(lián)想老打價格策略，很少打‘新品策略’了。”
“現(xiàn)在聯(lián)想的問題在于沒有‘長指’，創(chuàng)新、供應(yīng)鏈或者品牌都不行。你沒學(xué)到什么，反而把中國區(qū)原來的東西丟了。”一位原聯(lián)想高管對記者說，“我也想不通怎么會變成這樣。”
聯(lián)想逐夢的成本
聯(lián)想又到變革時。一直以來，聯(lián)想是一家擅長在困境中變革并展開絕地大反擊的公司。似乎它在順境中更容易高估自己的能力，在沒有退路的逆境中反而爆發(fā)出驚人的潛能。
1995年，曾經(jīng)的“主營業(yè)務(wù)”聯(lián)想漢卡正式停產(chǎn)，代理業(yè)務(wù)也陷入一片“紅海”。聯(lián)想的未來系于楊元慶率領(lǐng)的微機事業(yè)部。當(dāng)時，外資品牌占據(jù)了中國PC市場近80%的份額，銷量前10名中只有聯(lián)想一家國產(chǎn)品牌，僅以6.6%的份額排在第5，第一名康柏的份額是27.3%，且升勢強勁。此外還有AST、IBM和惠普雄踞于前，DEC、戴爾、宏環(huán)伺于后。有媒體疾呼，國內(nèi)PC市場有被外資品牌瓜分的危機。
但洞察到來自上游芯片商降價的機遇，1994年出任聯(lián)想微機事業(yè)部總裁的楊元慶在1996年發(fā)動“萬元奔騰”大戰(zhàn)，豪氣干云地實現(xiàn)“鯉魚跳龍門”——僅僅一年之后，聯(lián)想的市場占有率超過第二名IBM(11.8%)，達(dá)到驚人的17.6%。那兩年間搭建的渠道分銷體系，也為聯(lián)想在國內(nèi)市場多年來不可撼動的領(lǐng)導(dǎo)者地位奠定了堅實基礎(chǔ)。
走馬燈式的“元年”
1998年，聯(lián)想高調(diào)進(jìn)入軟件領(lǐng)域；2000年，聯(lián)想投資1億美元的“FM365”隆重推出，并入主贏時通，這是聯(lián)想的“網(wǎng)絡(luò)年”。聯(lián)想宣稱，自己將成為最好的“網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商”——就像IBM；最好的“網(wǎng)絡(luò)服務(wù)運營商”——就像美國在線；最好的“網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商”——就像雅虎。這一年，聯(lián)想在PC市場占有率達(dá)到了21%，已經(jīng)成為柳傳志接班人的楊元慶開始勾畫“服務(wù)的、技術(shù)的、國際化的聯(lián)想”。他的雄心是：“2000年以前在外界問起聯(lián)想，一定就是PC，但到2005年甚至2010年的時候，大家能夠認(rèn)可聯(lián)想在整個IT領(lǐng)域里都是非常有實力的企業(yè)。”
2001年被聯(lián)想定為“服務(wù)年”，聯(lián)想宣布向服務(wù)轉(zhuǎn)型的3年戰(zhàn)略目標(biāo)。在誓師大會上，楊元慶表示要在中國走IBM的發(fā)展之路——為企業(yè)提供從IT咨詢、IT架構(gòu)設(shè)計、項目實施管理、定制軟件到網(wǎng)絡(luò)集成的全套應(yīng)用解決方案。一年之內(nèi)，聯(lián)想收購漢普，攜手智軟，搭建起“三橫四縱”的恢弘布局——政務(wù)、金融、保險、電信四大行業(yè)，和IT服務(wù)基礎(chǔ)平臺、水平應(yīng)用及系統(tǒng)外包三大橫向業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
2002年，是聯(lián)想的“技術(shù)年”。聯(lián)想召開技術(shù)創(chuàng)新大會，提出“PIPES”理念，強調(diào)“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”是指導(dǎo)聯(lián)想未來5—10年發(fā)展的技術(shù)戰(zhàn)略路線，意在“標(biāo)準(zhǔn)制定者”。
2003年，聯(lián)想的“國際化年”，品牌標(biāo)識“Legend”更換為“Lenovo”，國際化的初步目標(biāo)定為7年后海外市場收入占總收入的20%以上。
聯(lián)想“走馬燈”式的連續(xù)“元年”，反映了楊元慶一心要超越PC的遠(yuǎn)大志向。在他看來，PC市場的利潤率遠(yuǎn)不足以支撐聯(lián)想成為一家世界一流企業(yè)的愿景。“聯(lián)想曾經(jīng)以貿(mào)、工為主導(dǎo)，但它不會永遠(yuǎn)停留在這個階段，聯(lián)想希望自己可以成為一個技術(shù)創(chuàng)新型的企業(yè)。”他說，“我們是一間很有志向、很有抱負(fù)的企業(yè)，我們不但在中國做得很成功，我們也希望能夠在全球做得很成功。”
怎奈形勢比人強。后起之秀聯(lián)想把康柏、AST等勁敵擠出中國之后，另一位后起之秀戴爾卻在全球范圍內(nèi)勢不可擋。2002年，戴爾在亞洲市場的收入已經(jīng)比聯(lián)想的全年營業(yè)額都高；2003年，聯(lián)想的市場份額由近30%下滑至21.3%(Gartner數(shù)據(jù))，戴爾卻以71.8%的高速增幅成為中國PC市場上增長最快的廠商。聯(lián)想面臨空前危機，能否保住中國市場的份額立即變成了遠(yuǎn)比多元化、服務(wù)、技術(shù)等更重要而緊迫的問題。
迫不得已，2004年2月，聯(lián)想管理層對3年來聯(lián)想之路進(jìn)行深刻反思之后，全面啟動以“求實變革、激情創(chuàng)業(yè)”為主題的變革。聯(lián)想承認(rèn)，“多項新業(yè)務(wù)的拓展遠(yuǎn)沒有預(yù)想的那么順利”，“造成沒有實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)的最主要原因就是對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收”。
這次變革中，已運行三年的六大群組模式被打破，聯(lián)想業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從推行“多元化”轉(zhuǎn)而強調(diào)“專注核心業(yè)務(wù)”，數(shù)碼產(chǎn)品、外設(shè)及PC服務(wù)器等旁支業(yè)務(wù)被獨立出來。升任聯(lián)想負(fù)責(zé)集團(tuán)企劃和運作系統(tǒng)的高級副總裁劉軍果斷進(jìn)行渠道變革，提出“整合分銷”理念，一邊推進(jìn)渠道精細(xì)化管理，根據(jù)更客戶導(dǎo)向的“四類客戶”模式重新設(shè)計組織和流程；一邊在已經(jīng)相當(dāng)成熟的分銷體系中引入直銷方式。
這次流程梳理和雙模式變革，保障了聯(lián)想之后三四年間在中國區(qū)得以保住霸主地位。IDC數(shù)據(jù)顯示，變革后聯(lián)想在中國市場的份額一度達(dá)到2006年第三季度的36.2%。
為什么和憑什么
2004年4月，聯(lián)想董事會最終批準(zhǔn)收購IBM PCD之前，這個項目在聯(lián)想企劃部——這個聯(lián)想內(nèi)部最高級別的戰(zhàn)略決策支持部門已經(jīng)研究了兩年時間。早在2002年，IBM便向聯(lián)想發(fā)出邀約，但柳傳志認(rèn)為“簡直是天方夜譚”，楊元慶也覺得“不太現(xiàn)實”。
但到了2004年，聯(lián)想決心回歸以PC為主的“信息產(chǎn)品”制造商時，收購事宜被重新評估。“國際化可能會要優(yōu)先于多元化來考慮，因為像PC，我們在中國已經(jīng)有了30%，這樣的市場份額再往上是會遇到天花板的。但企業(yè)必須不斷地往前進(jìn)，往前增長，這是我們作為管理者的愿望，也是投資人的要求。”楊元慶事后解釋為何收購IBM PC時說。
在此之前，聯(lián)想任命高級副總裁喬松為海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，在國際市場進(jìn)行了小規(guī)模的“試水”，發(fā)現(xiàn)“難度非常大”。“搭車”收購便成了聯(lián)想國際化之旅的最優(yōu)選擇。
聯(lián)想面臨的誘惑似乎也不容錯失。收購之后聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC廠商，其全球占有率由2.2%變?yōu)?.8%；聯(lián)想將一舉獲得最先進(jìn)的PC技術(shù)，最高端的Think品牌，還有IBM遍及世界的銷售渠道和企業(yè)客戶。楊元慶曾表示，這些有形和無形的資產(chǎn)如果由聯(lián)想自己積累，難以想象要花多長時間。
聯(lián)想董事會唯一的疑問是，年營收僅200多億元人民幣、幾無國際化經(jīng)驗的聯(lián)想，何以去整合一家年營收100多億美元、年虧損2億多美元的美國公司？在高盛、麥肯錫和GA投資三家咨詢公司的幫助下，楊元慶拿出了一個如何整合IBM PC業(yè)務(wù)并使其扭虧為盈的具體方案。按照柳傳志今天的說法，留任IBM前高級副總裁史蒂夫·沃德等外籍高管，以及楊元慶幾年后重掌CEO大權(quán)，都是那時候就定下的既定路線圖。
聯(lián)想高級副總裁劉軍事后曾更詳細(xì)的解釋了聯(lián)想憑什么有吃下IBM PC的勇氣：“聯(lián)想為何要如此大膽？首先，聯(lián)想是PC業(yè)中第二賺錢的，凈利率達(dá)到5%—6%，最賺錢的戴爾凈利率約為8%，聯(lián)想深知‘大者恒大’的定律，決心和戴爾一搏；第二，聯(lián)想的優(yōu)勢是背靠全球第二大PC市場——中國，掌控高增長機會。但是，國際上需要有熟稔國外市場運作規(guī)律的合作伙伴來沉穩(wěn)擴(kuò)張。北美有戴爾，國際上有惠普，歐洲有宏基等對手，聯(lián)想若與IBM成功整合，將如虎添翼。”
而且聯(lián)想看到IBM PC業(yè)務(wù)的毛利率并不低，比聯(lián)想業(yè)務(wù)要高8%，其虧損原因主要在成本太高，只要聯(lián)想能夠成功地“擰毛巾”，加上收購之后在采購及供應(yīng)鏈上的規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)扭虧并不是難事。
所以劉軍表示，聯(lián)想當(dāng)時預(yù)計最大的挑戰(zhàn)在于“創(chuàng)新再造”：如何把聯(lián)想過去的創(chuàng)新精神，融入新聯(lián)想的流程架構(gòu)中，又能獲得高凈利。
夢想的價格
2004年12月8日，楊元慶稱為“聯(lián)想兩代人夢想實現(xiàn)的日子”，聯(lián)想以6.5億美元的現(xiàn)金及6億美元的聯(lián)想股票收購IBM PCD。其中聯(lián)想使用自有資金1.5億美元，向高盛過橋貸款5億美元。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，聯(lián)想控股在聯(lián)想集團(tuán)占有46%股份，IBM占18.5%。
楊元慶表示，僅IBM PC的品牌估價就為10億美元，所以12.5億美元“非常劃算”。他也得意于收購并沒有動用多少聯(lián)想的現(xiàn)金儲備，主要通過銀行借款解決了資金問題。但事實上，收購的消息傳出之后，便有路透社等數(shù)家媒體指出，收購合同中有一個數(shù)據(jù)被聯(lián)想所“忽略”了：將有IBM PC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債轉(zhuǎn)移到聯(lián)想名下。
當(dāng)時，聯(lián)想內(nèi)部很多知情人士的感覺并不像楊元慶那么舒服。“IBM PCD當(dāng)時巨虧，風(fēng)險全在聯(lián)想這邊，這些貸款都是拿聯(lián)想自己的資產(chǎn)做抵押的，等于我們把自個兒抵押了，讓別人來做我們股東，還要替人背債，還讓我們妥協(xié)。憑什么？”馬志清說。
事實上，即使是17.5億美元的價格，也并沒有包含另外兩筆巨大的收購代價。一筆是為了讓IBM PC的用戶仍能享有延續(xù)性的服務(wù)，Think產(chǎn)品的售后服務(wù)是外包給IGS(IBM全球服務(wù)部)來做的，業(yè)界曾傳言，聯(lián)想與IBM就IGS服務(wù)、市場支持、內(nèi)部使用購買、策略性融資及資產(chǎn)處置服務(wù)、過渡服務(wù)等達(dá)成的收購協(xié)議規(guī)定，聯(lián)想將從2005年第二季度起分三年向IGS支付總計7.05億美元(依次為2.85億、2.23億、1.97億美元)的“服務(wù)費用”。但這一說法一直沒有得到聯(lián)想的回應(yīng)。
另一筆支出是，收購之后聯(lián)想在國際業(yè)務(wù)上沒有自己的信息系統(tǒng)，必須租用IBM的原有系統(tǒng)，而且由于IBM的PC業(yè)務(wù)與服務(wù)器等其他產(chǎn)品共用一套系統(tǒng)，聯(lián)想不可以用老聯(lián)想系統(tǒng)與其對接或切換直至聯(lián)想建成新系統(tǒng)，以防IBM系統(tǒng)“崩盤”。據(jù)說，聯(lián)想每年為此支出的租用費達(dá)數(shù)千萬美金。
記者注意到，華為收購3COM公司的相關(guān)條件中，貸款抵押物是3COM的資產(chǎn)。而同樣是收購虧損資產(chǎn)，1997年宏收購德州儀器筆記本電腦業(yè)務(wù)時分文未付，反而是對方付給宏1億美金，還負(fù)責(zé)遣散費用等。宏用這筆錢撐過了兩年并購之后的困難時期。收購時德州儀器筆記本業(yè)務(wù)的年虧損為1億美元左右，而IBM PC業(yè)務(wù)2001—2003年分別虧損3.97億美元、1.71億美元和2.58億美元，截至2004年中累計虧損9.73億美元。2004年聯(lián)想的純利才11.2億港元，可想而知，聯(lián)想要面臨的成本壓力和風(fēng)險有多大。
在施振榮看來，宏的這第三次并購也不算成功，但好歹有一個意料外的收獲，就是得到了蔣凡可·蘭奇這位宏現(xiàn)任CEO，蘭奇開創(chuàng)的“新經(jīng)銷模式”使宏可以在今天沖擊戴爾行業(yè)第二的地位。而聯(lián)想幾乎是人財兩空，在流失了大量中國區(qū)高管之后，不知道新任COO羅里·羅德(Rory Read)能否成為聯(lián)想的蘭奇。
“一定要用獨特的新方法打仗”
——專訪宏前董事長施振榮
《商務(wù)周刊》：我們注意到宏的“新經(jīng)銷模式”在歐洲各國和美國得到了成功復(fù)制，而聯(lián)想集團(tuán)的“雙業(yè)務(wù)模式”在國內(nèi)很成功，到國際上復(fù)制卻困難重重。您認(rèn)為宏“新經(jīng)銷模式”能在多個國家進(jìn)行復(fù)制的原因和經(jīng)驗有哪些？您能否對比一下兩家華人公司之間的國際化路徑？
施振榮：以宏的經(jīng)驗來說，一方面，業(yè)務(wù)模式最重要的是執(zhí)行力，執(zhí)行力保障模式在一個市場中落實，必須要靠本地化的能力，通過當(dāng)?shù)氐娜藖砺鋵崳涣硪环矫妫镜鼗忠醇榷ǖ摹⒖偛亢透鱾€地區(qū)達(dá)成共識的模式，而不是當(dāng)?shù)厝讼胂蟮哪Ｊ阶杂扇グl(fā)揮。要以夷制夷，如果完全用本地人自己的方法來做，和總部沒有很好的配合，那虧了錢他也不負(fù)責(zé)，最后當(dāng)然吃不消。這個過程中要靠互信的基礎(chǔ)，是要花相當(dāng)?shù)臅r間來建立的。這樣才能將全球資源整合。
我把宏的國際化分為兩個階段。一個是以夷制夷，早期宏提出“全球品牌，結(jié)合地緣”，我們?yōu)榱擞行П镜鼗跈?quán)當(dāng)?shù)赜卯?dāng)?shù)氐姆椒▉黹_拓市場。因為我們找到當(dāng)?shù)匾黄鸶覀兒匣锍袚?dān)風(fēng)險的人，我們授權(quán)給他，做不好的話他在合資公司里的投資也收不回來。在當(dāng)?shù)赜泻匣镪P(guān)系，變成每一個市場都是獨立的合伙關(guān)系，小市場都還好成功，大市場因為找不到人一起合伙，用總部的資源和當(dāng)?shù)氐姆椒ǎY(jié)果都失敗了。所以在那一段時間里，宏在美國一直不成功的原因，就是找不到當(dāng)?shù)氐幕锇閬砀覀児矒?dān)風(fēng)險，沒有辦法結(jié)合地緣。
過了那個階段就不行了，因為競爭格局變了，美國企業(yè)最后都是打全球性的戰(zhàn)爭，就變成我要把各個地區(qū)的股權(quán)買回來，全球作戰(zhàn)。全球作戰(zhàn)不允許各個地區(qū)有自己的模式，要有全球模式。全球模式怎么產(chǎn)生呢？一定是當(dāng)?shù)睾涂偛恐g經(jīng)過互信的基礎(chǔ)，取得共識，大家分工，總部做什么事情，當(dāng)?shù)卦趺醋觥Ｌm奇就是因為在歐洲給總部相當(dāng)?shù)男判模慕?jīng)營模式使得同樣的產(chǎn)品在他所經(jīng)營的市場都能獲得成功，總部對他的模式就有信心，在這種情形下，才會以他的模式擴(kuò)張到美國。我們找歐洲人到美國，用蘭奇的模式做，當(dāng)?shù)氐娜艘仓荒苈犆谒哪Ｊ健?BR> 我想，聯(lián)想國際化的問題恐怕是聯(lián)想總部的思想無法貫穿到各個市場，尤其是歐美市場，這方面可能遇到了挑戰(zhàn)。宏早期就沒有想貫穿，結(jié)合地緣就讓他自己去發(fā)揮了。但現(xiàn)在仗不能這么打，那么宏找到一個模式，可以貫穿到當(dāng)?shù)兀偛康臎Q策都是各個地區(qū)的負(fù)責(zé)人能一起充分的參與做出的，所以這個決策也是他可以落實的。這個系統(tǒng)是宏這幾年真正能夠成功的一個關(guān)鍵。
《商務(wù)周刊》：我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想國際化之后，組織內(nèi)部中外團(tuán)隊之間的文化融合遇到很大問題。從宏的經(jīng)驗來看，是否曾經(jīng)遇到過類似的情形，后來是如何解決的？
施振榮：一開始我們都是從總部派人出去，授權(quán)給當(dāng)?shù)兀且粋€合資公司的概念。但基本上我們派出去的人因為家庭因素或者在總部的發(fā)展，會很快有一些調(diào)動，所以早期我反思過外派人員待在外面市場時間太短的問題，剛剛熟悉情況又調(diào)走了。后來我們實行“當(dāng)?shù)鼗敝筮@個問題就比較少見了，我提出“落地生根”，而不是華人傳統(tǒng)的“落葉歸根”，很多我們派出去的人才在當(dāng)?shù)仞B(yǎng)小孩子都生根了，講話都當(dāng)?shù)鼗恕?BR> 宏組織不斷地調(diào)整，但保持了很多的連貫性，主要是要對當(dāng)?shù)卣嬲钊肓私狻，F(xiàn)在宏的組織中，我們已經(jīng)把外籍兵團(tuán)當(dāng)成總部的人，比如你在分公司當(dāng)總經(jīng)理，拿的也有總部的職位，也是總部的一環(huán)，所拿的分紅也是和總部的人一樣，等于宏在全球各個角落的人都跟臺灣是一體的。
中外之間，互信的基礎(chǔ)最重要，最能說服別人的就是績效。以宏為例，所有中外團(tuán)隊如果他們打的是一場不成功的戰(zhàn)爭的話，這個結(jié)合就有一堆問題，因為總是要檢討，檢討起來就傷感情。
要在一兩年內(nèi)弄出一個成功的模式，你才可以建立一個互信的基礎(chǔ)，但是這很難。像我們早期，美國的戰(zhàn)場是最難的。但在歐洲剛好蘭奇在意大利，TI(德州儀器筆記本業(yè)務(wù))在全世界都失敗了，蘭奇在意大利卻還能占有率第一，雖然產(chǎn)品打不過人家，但他有一套方法把內(nèi)部和與經(jīng)銷商的關(guān)系管理好，他的實際績效當(dāng)然可以說服我。所以蘭奇也是從小題目慢慢考越考越大，越考越有信心，然后給他更難的題目。
《商務(wù)周刊》：您提到宏早年在美國市場也曾虧損，您的書中也寫到美國的市場結(jié)構(gòu)是一個極不公平合理的市場，會成為所有PC廠商的陷阱。但現(xiàn)在宏在美國是贏利的，宏是如何扭虧為盈的呢？
施振榮：何以能扭虧？一個是我們沒有把握的時候就退了，退到生意的規(guī)模是原來的5%—10%，“少虧為贏”。1998年到2004年都是這樣，我每次到美國去，就不準(zhǔn)他們做生意了，因為做生意都是輸。我那時候常常到美國去，眼看著IBM這么大的牌子同樣虧得一塌糊涂，因為IBM那么大的組織，對于零售的了解不能深入。比如我到現(xiàn)場去看，看到整個量販店里面IBM的庫存一大堆。庫存多對于PC生意就是死路一條，但I(xiàn)BM本部可能沒有人注意這些。到最后賬結(jié)出來一定吃不消，這種情形是不了解生態(tài)。
在美國，雖然量販店里有貨，但由于庫存和交易的條件沒有談好，他隨時可以退貨給你，你到最后就虧本。所以我就說不做了，好幾年都不做，只做一些輸贏不是很大的。1994—1996年，宏電腦在美國賣得很多，結(jié)果發(fā)現(xiàn)賣得越多虧得越多，風(fēng)險越大，越陷越深沒有辦法。實際上這種情況下，一定要強勢，但在PC行業(yè)，主導(dǎo)權(quán)很難去控制，競爭者常常會攪局。那我就說，做了一定要虧的生意我為什么要做，我不做也沒有影響，有那個地位就好了，全球運營里不做這一塊沒什么影響。做多少賺多少，少做一點。當(dāng)然，這種心態(tài)和模式也不容易，因為內(nèi)部會有一些沖突，那些業(yè)務(wù)人員在那邊，傭金要發(fā)，所以他們每天哇哇叫來爭取銷量。
后來解決這個問題很簡單，我一直說不不不，到最后強化我們產(chǎn)品的競爭力，強化我們運作的能力，比如庫存和售后服務(wù)的能力。接下來就再跟渠道談判，除非條件適合，我們可以說不賣。美國的渠道為什么要保護(hù)自己？是因為他怕吃虧，所以很多事情都推到你身上。如果我們自己調(diào)整好了，談成新的可以永續(xù)發(fā)展的條件就可以繼續(xù)下去。
最近的新聞?wù)f美國第二大量販店Circus City要破產(chǎn)，這個早就有跡象，去年就開始不好了，我們早就不向它出貨了。做這個決定是不容易執(zhí)行的，不做生意是需要很大的決心和條件。但決策再有多難，宏現(xiàn)在的決策機制也可以做這個決定。
《商務(wù)周刊》：宏是最早進(jìn)行海外并購的華人PC企業(yè)了，我看您書中說早幾次并購并不是很成功，宏在并購方面有哪些經(jīng)驗得失？
施振榮：很重要的一點是我們國際化并購比較早，那時候并購規(guī)模相對小。當(dāng)然實際上付出也蠻大，所以失敗的經(jīng)驗使得我們后來的并購很小心。
我記得1997年德州儀器來找我們的時候，因為有前面的經(jīng)驗，我先是說不的。第一就說沒有興趣，第二就是有興趣就有條件。他又馬上要處理，后來我聽說他可以先付錢給我們，我就派了20多個人到美國去，以最快的速度了解庫存、客戶等情況，后來談的條件是：遣散人員是他負(fù)責(zé)，費用也要他出，應(yīng)收賬款的可能風(fēng)險他要負(fù)責(zé)，庫存的可能折價他要負(fù)責(zé)。因為有經(jīng)驗，所以至少保護(hù)了一些風(fēng)險。雖然并購不是很成功，但是因為他們付給我們很不錯的“嫁妝”，我們不用花錢，他們還給我們1億美金，我們用那些錢剛好補貼并購以后兩年虧的錢，等于兩年白做了，沒有賺到錢。但這兩年至少沒有虧。然后把蘭奇所領(lǐng)導(dǎo)的德州儀器歐洲團(tuán)隊留了下來，就有機會變成一個正面的結(jié)果。所以買德州儀器算總賬還是很有利，雖然過程也不理想。
《商務(wù)周刊》：為什么這個行業(yè)里并購這么難成功？
施振榮：因為并購本身整合的過程就是一個挑戰(zhàn)，別的產(chǎn)業(yè)還好，電腦產(chǎn)業(yè)成功的很少，是內(nèi)部挑戰(zhàn)加上外部挑戰(zhàn)，因為外部的競爭越來越惡劣，所以相對是比較難的。我們之前并購康點和Altos都知道了，覺得這種并購風(fēng)險太大。
可能聯(lián)想現(xiàn)在也面對同樣的問題，因為它吃那么大，本身就是很大的挑戰(zhàn)，再加上這個市場的競爭這兩年也更加激烈。我感覺在聯(lián)想并購IBM PC之后的整合過程里，有時候可能還好，但始終都沒有達(dá)到一個看起來沒有問題的境界，時好時壞。好的時候你要看整個結(jié)構(gòu)是否堅實，可能一直沒有達(dá)到這個境界。
聯(lián)想的并購規(guī)模和面對的外界挑戰(zhàn)太大，困難度本來就比我們高很多，它選擇的考題就比較難考。宏早期在美國，規(guī)模那么小的考題都考不過，可能1億美金的規(guī)模而已。規(guī)模不一樣，考題的挑戰(zhàn)就不一樣。
這個行業(yè)并購唯一成功的是惠普和康柏，但它也是好幾年才成功，還下臺了一個CEO。它為什么撐得住？因為它有打印機業(yè)務(wù)，惠普的能力本來很強，組織文化也很好，所以撐得住。那為什么我們收購TI時撐得住？是因為對方付了我1億美金，讓我撐過了兩年最困難的時期。
《商務(wù)周刊》：您對于PC企業(yè)的各種模式是否具有可效仿、可學(xué)習(xí)性這個問題怎么看？如果別的企業(yè)學(xué)習(xí)宏的“新經(jīng)銷模式”，會和宏一樣成功嗎？
施振榮：別人的模式成功了，可能是因為過去5—10年累積的成果，它已經(jīng)建立在組織和運作模式的能力和效率之上，你跟人家走就等于一個初學(xué)者跟熟練工在競爭。所以一定要了解世界上所有“贏”的要素是什么，學(xué)習(xí)它贏的理由，但同時也要了解自己所處的環(huán)境，自身的能力，然后思考出一種相對新的模式。這種模式可能是針對別人沒有注意到的機會，也可能是攻擊別人的弱點，有了模式之后還要去培養(yǎng)經(jīng)營這個模式的能力，這都需要一些時間。
企業(yè)的目標(biāo)多多少少和其能力有關(guān)，你資源只有這么多，目標(biāo)太大，會競爭不過別人，或者你攻人家的強點，就會像雞蛋碰石頭，自己碎掉了。所以一定要了解客觀環(huán)境、自身條件以及這個產(chǎn)業(yè)從經(jīng)營來講哪一些才是關(guān)鍵的要素，重新提出一種自己的經(jīng)營模式，才有機會打贏這場戰(zhàn)爭。用別人熟悉的方法打仗，除非是在自己的市場，關(guān)起門來打還好，一旦到了開放市場，打贏的機會幾乎沒有。
當(dāng)年宏在美國也是這樣。我就說要用獨特的方法打，不用你們的方法打仗，但是我說服不了那些老美，討論完了一出門他們還是用美國式的方法，對獨特的方法根本不熟悉，也不會去打。所以我們美國一直做不起來，后來是歐洲人(蔣凡可·蘭奇)硬是命令美國人一定要那樣打。所以要了解當(dāng)?shù)兀行碌姆绞礁?dāng)?shù)厥袌龃颉?BR> 宏的模式大家都了解，但是很細(xì)很精的地方大家就不一定了解。就算你知道了，但要變成你每天的行為，想的做的都跟這個一樣，又要很長的時間。就像體育競賽一樣，乒乓球大家都知道怎么打，但具體打起來要經(jīng)過長時間的練習(xí)，所以組織的能力是長期在一個經(jīng)營理念和企業(yè)文化之下，有它的標(biāo)準(zhǔn)作為流程，慢慢地培養(yǎng)一個組織的運作能力，這才是組織與組織之間的競爭焦點。
《商務(wù)周刊》：您如何看上網(wǎng)本(netbook)的興起？
施振榮：臺灣管netbook叫“小筆電”。上網(wǎng)本不準(zhǔn)確，現(xiàn)在我用的Aspire one根本就取代我原來筆記本的功能，不是只有上網(wǎng)功能。實際上做更多人能夠使用的電腦，是很早就有的事情，1997年全民電腦(Basic PC)在大陸推出，是我想在全球推的，我找聯(lián)想合作，我們就供應(yīng)給聯(lián)想barebone(筆記本準(zhǔn)系統(tǒng))。這是個開端，市場一直都有這個需求的，只是時間不對。
PC市場賣電腦的人賣的其實是Win-tel的主張，它的主張就是一直要退舊換新。而我一直就提出“夠用就好”。實際上Win-tel的主張浪費太多的資源，退舊換新太快了。1977年我提出來Basic PC，我是純從消費者角度在思考這個問題，當(dāng)時我吃虧了。投資人不認(rèn)同Basic PC，他們說這個太“窄眾”。到今天美國媒體還是純從做生意的角度來看netbook，他們認(rèn)為上網(wǎng)本是“毒藥”，殺掉原來的市場利潤，所以不敢隨便進(jìn)去。
但是做生意其實最重要的是要看消費者需求，消費者需求也要透過生態(tài)系統(tǒng)完成。像MIT(美國麻省理工學(xué)院)的OLPC(one laptop per child 每個孩子一臺筆記本)，也就是百元電腦，做不出來是因為在生態(tài)里面不是一個生意，無利可圖，只是一個公益事業(yè)，所以最后沒法變成一個持續(xù)性的生意。
那么上網(wǎng)本來說，本來除了Win-tel以外，所有PC的零組件都在臺灣，因此臺灣就推出了不要Windows的Linux，然后CPU就用AMD和威盛的。過去我們做Basic PC，Win-tel不理我們，這一次因為華碩的Eee PC市場反映實在太好了，Win-tel也不得不重視，所以宏得到了他們的認(rèn)同。但這個機會要考慮如何避免傷害到原來的產(chǎn)品線，因為可能得小失大。華碩是因為本身在筆記本業(yè)務(wù)上規(guī)模較小，所以相對最積極，最先推出。宏發(fā)現(xiàn)不趕快跟進(jìn)就不行，所以才會以最快的速度跟進(jìn)，不到一年就趕上華碩了。因為我們的產(chǎn)品更符合需求，通路也比華碩強，所以才能做起來。
這件事也是我一直鼓勵華人企業(yè)思考的重點，即未來人類需要的科技創(chuàng)新應(yīng)用。如果思考到中國市場的需求，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新設(shè)計，是有機會變成全球主流的。過去不是這樣，過去是日本和美國的東西往外傳，但反過來如果產(chǎn)品又好又便宜，美國人也沒有理由不花錢買。實際上宏今天賣得最多的也是美國和歐洲的成熟市場。這是我們的優(yōu)勢，因為美國人往往不重視這個市場。
《商務(wù)周刊》：您對戴爾現(xiàn)在的下滑怎么看，還有惠普，它的份額為什么會持續(xù)上升？
施振榮：因為第一，戴爾直銷的模式已經(jīng)運作了10年，到了一個飽和點，它能夠攻下來的市場已經(jīng)都做得很好了；第二它的模式對于某些市場并不合適，對某一種產(chǎn)品比如消費性產(chǎn)品也不合適，直銷沒有辦法再繼續(xù)發(fā)展。它不得不去攻消費業(yè)務(wù)，但這一塊它是新手，它也不得不去摸索某些新方法，這些方法可能又跟它的直銷在文化上有一些沖突，所以進(jìn)展并不是很有效。我想最近它的境況會比較差的，因為美國企業(yè)受金融海嘯影響比較大，聯(lián)想也是。所以很明顯，宏去年沒有上網(wǎng)本的話也會受到影響，因為臺式機受到大的沖擊，而戴爾在臺式機里面也是最強的，筆記本相對沖擊不大。
惠普本身就是很強的一個企業(yè)，加上新的CEO赫德上來，把重點放在降低成本上，成本降低之后它的競爭力就提升了。像它在歐洲為了打壓宏可以賣的比宏還便宜，當(dāng)然它的成本還是比我們高，但相對來說他們能夠把降低成本當(dāng)成核心能力，在美國企業(yè)中并不多見。
降低成本的意義就是日子不好過，所有費用都要控制，人要減少，大家要做的更辛苦。像宏是每年都有目標(biāo)，管銷費用每年都要往下壓，規(guī)模不斷擴(kuò)張，但人員不增加，這樣才能提升競爭能力。
從這個角度說，消費者沒有理由為企業(yè)內(nèi)部的運營無效付出代價。企業(yè)過好日子，讓股東和消費者付代價，這是不應(yīng)該的。但是很多經(jīng)營成功后的企業(yè)不小心就走入這個狀態(tài)了，就會改善自己的待遇和生活了，圖利了，這樣的企業(yè)就沒有競爭力了。
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