達能并購的警示：立法限制外資壟斷已迫在眉睫
1、達能并購的警示
立法限制外資壟斷已迫在眉睫
隨著我國改革開放的不斷深入和外資優惠政策的實施，大量外資涌入國內，外資在給我國經濟發展注入活力的同時，也帶來了嚴重的“負面影響”，特別是外資已經從最初的合資合作演變到了越來越多的收購、“吞并”，控股各個行業的龍頭、骨干企業，從而達到壟斷行業，控制我國的經濟，已經直接威脅到相關產業發展和國家經濟安全，也威脅到了民族品牌的生存和發展。
就拿達能來說，達能在中國收購了廣東樂百氏飲料公司的98%股權之后，樂百氏就一直虧損。目前達能公司在中國飲料行業10強企業中，已收購了深圳益力礦泉水公司54.2%的股權、上海梅林正廣和飲用水公司50%的股權，以及匯源果汁22.18%的股權。同時，達能還收購了奶業企業蒙牛50%的股權，以及光明乳業20.01%的股權，這些企業都擁有中國馳名商標是行業的排頭兵。
現在已有達能在中國將豪門啤酒廠等收購后再高價賣出的案例。事實證明，達能公司來中國，扮演的是一個財富瓜分者的角色，而非一個善意的合作者和財富的共同創造者；不是為了將這些企業經營壯大，而是為了資本運作——將中方企業股權低價收購后再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤。
對此，中國國際經濟貿易仲裁委員會顧問李國光認為，達能公司實際上已經對中國的飲料業進行了壟斷，嚴重違背了國家六部委《關于外國投資者并購境內企業的規定》中“并購方在中國營業額超過15億元人民幣，境內資產擁有30億元以上，境內企業超過15家，必須報經國家商務部、國家工商總局審查的規定”。
同時，李國光認為，也可對達能進行反壟斷調查，按照國際慣例，采取法律手段強行解除其壟斷地位。
美國、德國、日本等發達國家以及許多發展中國家很早就開始外資并購審查和反壟斷立法，通過外資并購審查和反壟斷立法來防止外資通過并購控制國內行業、實施壟斷進而威脅國家經濟安全。我國企業在國際市場上的開拓和發展同樣遭到了這些反壟斷和限制外資并購法律的影響，如前幾年聯想、中海油等國內知名企業在開拓海外市場進行跨國并購時，都遭到了被并購企業所在地國家反壟斷機構或外國投資委員會的審查。因此，通過立法對外資惡意并購和壟斷進行審查，既符合國際潮流，更是在對外交往中對等原則的體現，也是保障經濟安全、扶持國內企業的有效法律手段。
在全國兩會召開期間，與會的多位企業家代表不約而同地遞交了關于盡快出臺《反壟斷法》的議案。全國人大代表、中國最大的低壓電器生產商正泰集團董事長南存輝認為，控制外資并購、防止行業壟斷，符合國外立法潮流和國際慣例。美國、德國、日本等發達國家以及許多發展中國家很早就開始外資并購審查和反壟斷立法，防止外資通過并購控制國內行業、實施壟斷進而威脅國家經濟安全。如德國法律明確規定，禁止導致收購方產生或強化市場壟斷地位的并購行為；加拿大規定，超過兩億美元的并購協議必須經過政府批準后方可生效；美國國會和政府對外國并購更是層層把關，多道設防。
全國人大代表、華東醫藥股份有限公司董事長李邦良說：“通過立法對外資惡意并購和壟斷進行審查，既符合國際潮流，也是對外交往中對等原則的體現，更是保障經濟安全、扶持國內企業的有效法律手段。”
因此，目前在擴大開放、引進外資的同時，更應立法防范、限制外資壟斷、控制我國經濟，維護國家經濟安全，讓《反壟斷法》盡早出臺。通過立法明確外資惡意并購或行業壟斷的定義，嚴格限定外資并購國內企業的條件，設立外資并購和反壟斷審查機構，加強外資并購中的反壟斷審查，對發現已有并購中存在外資惡意并購或形成行業壟斷的，采取果斷措施予以分拆或撤銷，修改不平等條款，防止外資惡意并購和壟斷的產生，維護國家的經濟安全。
2、娃哈哈陷入達能并購陷阱
“由于當時對商標、品牌的意義認識不清，使得娃哈哈的發展陷入了達能精心設下的圈套。”宗慶后提及當年簽署的一份合同追悔莫及，“由于本人的無知與失職，給娃哈哈的品牌發展帶來了麻煩與障礙，現在再不亡羊補牢進行補救，將會有罪于企業和國家！”
娃哈哈的創辦者及掌門人宗慶后，最近遭遇了一件憂心的事：法國達能公司最近欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。
“一旦得逞，中方將喪失對娃哈哈的絕對控股權。”宗慶后對此顯得憂心忡忡。
不經意的條款 卻是精心的布置？
“我們陷入了它精心布置的圈套。”宗慶后說，1996年，娃哈哈與法國達能公司、香港百富勤公司共同出資建立了五家公司，共同生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。當時，娃哈哈占到了49%的股份，達能與百富勤加起來占51%。亞洲金融風暴之后，香港百富勤在境外將股權賣給了達能，使達能躍升到了51%的絕對控股地位。當時，達能立刻提出，將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到了國家商標局的拒絕，因此后來雙方改簽了一份商標使用合同。
讓宗慶后沒有想到的是，合同中一項看似不經意的條款，卻讓娃哈哈在日后陷入了被動。雙方在合同上簽署有這樣一條“中方將來可以使用(娃哈哈)商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮……”“這一條款簡單說，就是娃哈哈要使用自己的商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資。”宗慶后說。因此這10年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數的39%。
然而，合資以后，雙方的合作并不愉快。
上世紀90年代中后期，伴隨著企業實力的迅速增強、產品營銷網絡的日漸健全和產品形象的深入人心，娃哈哈亟須通過規模擴張和跨地區設廠來擴大產能。然而在投資建廠等諸多問題上，達能卻與娃哈哈意見相左。比如，為了響應國家號召，同時也為了完成企業產品在中西部地區的產業布局，娃哈哈的決策層希望能夠參與到西部大開發、對口支援革命老區、國家貧困區、三峽庫區建設等項目中去。但達能因為顧慮這些地區的消費能力，不愿意進行投資。因為是合資方，達能不愿意投資，娃哈哈也不能自行投資。雙方發生了尖銳的矛盾。
而就在此時，達能收購了當時娃哈哈最大的競爭對手樂百氏。這讓宗慶后隱隱約約感覺到了不安。在意識到與達能的合作不僅不能產生積極的意義，甚至還限制了娃哈哈的發展之后，1999年，宗慶后和中方決策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有合資關系的公司。
盈利的要參股虧損的甩包袱？
這些公司大多建立在西部、對口支援的革命老區、國家貧困區以及三峽庫區等當初達能不愿意投資的地區，并取得了良好的經濟效益。到2006年，這些公司的總資產已達56億元，當年利潤達10.4億元。
或許是良好的業績讓達能覬覦。幾年后，達能突然以商標使用合同中娃哈哈集團“不應許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標”為由，要求強行收購這幾家由娃哈哈職工集資持股成立的公司建立的、與達能沒有合資關系的公司。這讓宗慶后惱火不已。
宗慶后說，這些年來，娃哈哈為了履行合約，就連不是與達能合資公司生產的產品也是通過雙方合資的銷售公司進行銷售的，這已經為達能賺取了巨額利潤，現在達能又要以低價并購其他公司，完全沒有道理。此外，娃哈哈集團公司與達能公司都是合資公司的股東，一方股東限制另一方股東的發展亦有失公允。
“達能公司一直壓低在娃哈哈的投資額，而且員工的工資、福利亦不愿考慮。”宗慶后給記者算了一筆賬：10年來，達能在娃哈哈僅投資了1.7億美元，連買設備建廠房的錢都不夠，至今缺口尚達16.04億元人民幣，全靠娃哈哈的資金在周轉，而這10年來達能已獲分紅3.8億美元，折合人民幣31.39億元，而且合資公司的資產還增值了51%。
“我們當初的許多投資決定，都曾遭到達能的抵制和反對，并拒絕投資。但當娃哈哈將企業辦好了，產生經濟效益了，達能卻又要強行投入。對于一些暫時還產生不出效益的，達能已投入的亦要求退出。”宗慶后對于達能的功利做法表示出強烈的不滿。同時，近10年的接觸也使其對達能的管理能力和實際目的產生了擔憂。
達能公司在中國除了收購娃哈哈的39家企業之外，還收購了娃哈哈當時最大的競爭對手廣東樂百氏飲料公司的98%股權。“但它接管后，樂百氏就一直虧損，這讓我不由為‘娃哈哈’的品牌擔憂。”
并購不為做大套取巨額資金才是目的？
10年接觸，宗慶后不斷揣摩達能合資和并購娃哈哈的真實目的。“最開始，我們只是單純地認為，這是達能對娃哈哈企業品牌形象及其生產銷售能力的認可和肯定，但其在中國境內接連不斷的并購舉動及其并購后的表現讓我們漸漸認清了達能的真實目的：達能并購娃哈哈以及中國其他一些大企業的行為，不是為了將這些企業經營壯大，而是為了資本運作——將中方企業股權低價收購后再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤。”
宗慶后說，目前已有達能在中國將豪門啤酒廠等收購后再高價賣出的案例。10年來的合作證明，達能公司來中國，扮演的是一個財富瓜分者的角色，而非一個善意的合作者和財富的共同創造者。
宗慶后擔心，一旦達能以51%股權的優勢拿走娃哈哈的控制權，則娃哈哈極可能重蹈樂百氏的履轍。“到時娃哈哈兩萬員工怎么辦？娃哈哈這個品牌怎么辦？”
3、逐漸消失的民族品牌樂百氏：成敗達能透視
成敗達能
達能在中國擴張的腳步一刻不停。這家來自法國的食品飲料界大佬，批量并購著中國著名飲料企業。娃哈哈、光明乳業(行情 資訊)、樂百氏、梅林正廣和、深圳益力、匯源乃至最近的蒙牛，數家中國家喻戶曉的食品飲料品牌，驀然間，無不與達能扯上了資本關系。
在中國戰場上，達能像一頭饑餓的雄獅，憑借強大的資本實力，四處伺機吞并。那些被并購或合資的企業，已布滿在達能全球化的“棋盤”上。
達能的并購邏輯
如果你被達能并購，不要指望達能與你同心同德。
這家成立于1966年的法國公司，最初是一家玻璃制品公司，名為“BSN”。自從轉入食品和飲料行業后，并購就成為其戰略和經營的手段，包括凱旋啤酒、依云礦泉水，甚至連它今天的名字“達能”，都是當初并購的企業。
短短二十多年時間，通過并購，達能成為了歐洲飲料巨頭之一。
“并購主要是為了鞏固我們已有的市場份額。我們非常講究成為當地市場份額的第一名。”達能集團董事長、首席執行官弗蘭克•李布在接受本報記者專訪時曾透露，其終極目的是不斷累加很多區域性第一，形成全球的第一。如果并購的是區域市場第二、三位的企業，那也是為了達能能夠進一步爭取成為當地市場份額的第一名。在此目標下，并購的原則除了投資回報，另一個重要的考慮是讓被并購的企業與達能形成協同效應，包括文化的相互適應、融合。“我們并購之后要開展共同的計劃。” 弗蘭克•李布說。
在達能的全球戰略版圖中，希望做到份額第一的主要集中于三個核心業務：奶制品、飲料和餅干。對達能來說，奶制品和飲料的核心，就是酸奶和礦泉水，在中國，達能的每一個并購無不圍繞上述三大業務展開。
為了當地市場份額第一，達能與娃哈哈合資，也并購樂百氏，并全資控股深圳益力；與光明合資6年，但也會閃電般地與蒙牛“聯姻”。對達能來說，并購的企業只不過是其業務布局的一個個棋子。
這場全球戰役始于1996年，弗蘭克•李布擔任該公司CEO，他的夢想就是帶領達能走出經濟發展緩慢的歐洲，去真正的“全球化”。那一年，達能也來到中國，與娃哈哈第一次合資。
外資經營權的道路選擇
十年期間，達能在中國迅速布局。但是，局面卻一直微妙。
娃哈哈的掌門人宗慶后一直抵御著達能對經營的干預，達能曾派駐研發經理和市場總監，都被宗慶后驅趕。盡管達能在娃哈哈的50多家子公司擁有大量股份，但是，宗慶后從不讓達能在娃哈哈集團持股。宗的說法是，“在中國人的地盤就要用自己的方式”。宗做到了這一點，一個典型的案例發生在娃哈哈推出的非常可樂，這宗被達能論證為不可能的業務，被宗用農村包圍城市的手法，漂亮完成。
而被達能控股93%的樂百氏，則失去了自己的控制權與經營權。其結果反而是衰退。批評者認為，其根本原因在于，達能既不懂中國市場，也不懂中方員工。達能曾把深圳益力與樂百氏純凈水進行整合，結果市場失控。
“大家都考慮自己的產品怎么做，根本沒有互動起來。”在樂百氏，各品類業務反而像是孤軍作戰。在脈動銷售好的時候，樂百氏的其他員工感覺與己無關。“不告訴你，你能看出脈動是樂百氏的產品嗎？”脈動的產品推廣，幾乎不提樂百氏，更像是達能的，而不是樂百氏的另一個品牌。脈動在盈利時，也不會考慮將賺來的錢投入樂百氏。
樂百氏與娃哈哈兩種不同的命運，形成了鮮明對比。此后，光明和匯源在與達能的合資過程中，均引以為戒。誰都不希望自己重蹈樂百氏覆轍。而宗慶后對自己的做法，底氣也更足。
六年來，達能悄悄地將對光明的持股增加到20.01%，但是，達能想控股光明始終如水中望月。
與此同時，公眾對外資并購的警惕與日俱增。對一個有夢想的品牌來說，誰不介意被外資“蠶食”？
觀察
樂百氏大不幸：資本化吞蝕自主權
哀怨的，一聲嘆息；凄情的，江湖兩忘。難道，這就是那個曾經煊赫一時的樂百氏的終極命運？
追憶樂百氏的似水流年，充溢著苦澀味道浮想翩然。知情人士的爆料喚回了對于樂百氏過往榮光依稀殘存的片段舊影，畢竟，今天的樂百氏不再主流。
兩個月以來，我們動用北京、廣州兩地記者深入踏訪調查，一旦隱秘示外的資本面紗徐徐袒露，不由得一時驚覺，時下的樂百氏儼然已是傷痕累累、面目皆非。當此之時，又該如何置評達能這六年以來對樂百氏隨心所欲的把弄？不必裹雜經濟民族主義情緒，也不必將達能比做凱雷，二者終究不同，凱雷是資本博資本，達能以資本博實業，遺憾的是，包含“樂百氏案”在內的諸多實例已經證明，擅玩資本的達能在實業領域大遜風騷。通覽、綜觀達能與樂百氏的資本亂局，我們得出這樣的基本結論：當并購投資演化為值得炫耀的公然財技，當自主品牌被強勢資本硬性挾制，自主的失卻、品牌的淪喪便成為不可回避、無力掙脫的厄運與宿命。
聞知樂百氏今日之窘迫，變身“投資人”何伯權還有心思倒騰“久久丫鴨脖”嗎？2001年，“何伯權們”將樂百氏出賣給達能、對他們來說，讓度品牌是無風險的高收益。品牌與企業家精神深切關聯，何伯權未能實現企業與品牌的平行進化，也沒有傾注激情追逐品牌的可持續價值。理性的企業主應該具備實現品牌最大化自主的審慎與理性，以達到品牌基因的極大化播揚、傳承。絕對點說，有濃重責任感的企業家甚至應成為“品牌中心論者”，以品牌的高度自主、可資持續來度量前程、測度未來。記得那是2005年年初，全國兩會召開之前，我趕赴杭州專訪宗慶后，話題自然繞不開何伯權。宗慶后坦稱：“樂百氏一賣，我就不停地自問，娃哈哈的優勢可以持續多久？”繼而，宗慶后悟出，老板缺乏自主控制力企業必定不妙。
資本主控下的品牌自主與存續，需要非凡的經營智慧，卓然的膽識膽略。“樂百氏案”的警示意義赫然醒目：品牌自主是最可珍視不容輕言舍棄的“企業主權”，對內它高于一切，對外則意味著捍衛獨立自主的固有權力。
再度布局、資本逞強。聯手蒙牛，達能又在搞酸奶了，樂百氏的夢碎了。
鏈接
達能中國攻略時間表
1987年，成立廣州達能酸奶公司。
1994年，與光明先后合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個項目，達能占45.2%的股份。
1996年，收購武漢東西湖啤酒54.2%的股權；與娃哈哈成立5家合資公司，達能獲得41%的股權；收購深圳益力食品公司54.2%股權。
2000年3月，達能收購樂百氏92%的股權。
2001年，達能亞洲有限公司參股光明，比例為5%。
2004年，收購梅林正廣和飲用水有限公司50%股份。
2005年4月，達能亞洲持有光明乳業股權增至9.7%，成為該公司第三大股東。
2005年10月，達能亞洲第三次增持光明乳業1.85%股權，股份總計11.55%。到2006年4月，增持光明股權達到20.01%。
2006年7月，法國達能以持股22.18%的比例成為中國匯源集團的第二大股東。
2006年12月，達能與蒙牛組建合資公司，達能持股49%。致力于酸奶等產品的生產、研發與銷售。
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