本文是一位供電所工作的朋友所寫。該朋友“為了解當前壓力與躺平在當下的實際情況，某員工對目前的壓力與躺平進行了解與調(diào)查匯總。”本次調(diào)查的范圍：某供電所，時間為2022年5月，對象為供電所員工與用戶，采用的方式為詢問法。
一、供電所基本情況
（一）管轄情況
該供電所地處鄉(xiāng)村，其范圍覆蓋數(shù)個個場鎮(zhèn)、 數(shù)十個個行政村。供電面積約200平方公里，合計用戶數(shù)萬余戶。線路總長度兩百余千米（出于隱私保密，數(shù)據(jù)做了模糊處理，下同）。
（二）人員情況
該供電所共有正式員工20余人（其中農(nóng)電工約10人），平均年齡40歲；大學本科學歷10余人（多為自考本科）；大學專科學歷不到10人，另有高中（中專）及以下學歷2人。
該所設(shè)置正、副供電所長各1人；綜合員1人；運維組長1人，運維片區(qū)負責人1人，運維工約10人；營銷組組長1人，片區(qū)負責人1人，抄收工不到10人。
供電所另聘用勞務(wù)派遣工10余人，其中多數(shù)從事勞務(wù)農(nóng)電（農(nóng)電外委）崗位，主要負責供電所分派的低壓線路和表計維護管理、臺區(qū)線損治理工作。
【編者：此處作者寫得比較模糊，我按自己理解做了整理】
（三）薪資情況
該區(qū)域，正所長工資在7000-9000，副所長在7000-8000，綜合員、營銷組長、運維組長，大概在6000-8000左右（由于每月有績效指標，做得好，則獎勵多，反之，則扣得多）。
片區(qū)負責人工資與自己轄區(qū)的距離和負責的表計數(shù)相關(guān)，距離近的為0.8元/只，距離遠的為1元/只，而通常他們負責的表數(shù)為3000只左右，所以其工資在2400-3500左右，公司有社保，但無公積金。
正、副所長，綜合員，營銷組長，運維組長，農(nóng)電工的工資由公司發(fā)放，而勞動派遣的工資由勞動派遣的單位進行發(fā)放。腦力勞動者與體力勞動者之間工資來源不一樣，避免了矛盾在供電所生成，將供電所與勞務(wù)派遣人員的矛盾，轉(zhuǎn)移到了勞務(wù)派遣人員與勞務(wù)派遣單位之間。供電所的腦力勞動者和農(nóng)電工之間又新添加了新的“對象”——只做體力活，沒有其他收入來源的體力勞動者。并且他們沒有任何組織保護他們的合理權(quán)益。
相較于外界因疫情而導致的經(jīng)濟頹廢，該公司的員工還上漲了工資，這得益于公司售電市場開啟，效益的增長和外界物價的增加。就新進大學生而言，我第一次進來只有2000左右，目前新的一屆就有3000左右。
（四）加班費和社保情況
目前，除國家節(jié)假日的加班獎金、和抗洪搶險等獎金以外，該供電所沒有加班費一說。而且獎金等，由于工資體系不同，導致即使他們值了班和做了事，也無法在公司流程中得到體現(xiàn)，發(fā)到他們手上。
供電所正式工有社保和公積金繳納，而外維有社保沒公積金。
（六）休息休假
供電所中未值班的人員，進行休假和休息。通常為正副所長之間輪值，綜合員、運維組長、營銷組長、片區(qū)負責人之間輪值、抄表工和運維工之間輪值。目前，該供電所，抄表工普遍為當?shù)鼐用瘢灾蛋鄬τ谒麄兌裕y度不大，除非遇到搶修、檢修，否則他們一般不到供電所。而供電所其他人員，遇到值班，一般都在所里簽到，若未遇到搶修，可選擇在所里面休息或利用值班時間，做工作的事情或聯(lián)系運維工和抄表工做一些私活。
（七）其他福利
每年，公司會統(tǒng)一組織做體檢、工裝測量。每半年會發(fā)放洗衣液，洗發(fā)水等勞保用品，到國定節(jié)假日會發(fā)一袋米和一桶油。但據(jù)供電所老前輩說，十年前公司發(fā)放的物品比現(xiàn)在還多。
每年年終獎，由于工資體系不同，導致了外維員工的比正式員工的低了很多。
二、員工的壓力和躺平
（一）工作環(huán)境
供電所中員工均有自己的工位，電腦首先保證正、副所長，綜合員，運維組長，營銷組長用電腦，而且只能使用內(nèi)網(wǎng)接入。辦公室內(nèi)有空調(diào)。供電所有兩輛運維車，線路巡視，搶修，檢修等與相關(guān)工作使用，運維工和抄表工一般騎自己的摩托車。
（二）歷史情況
二十年多前，公司采用的是自主招聘，此前較多電力工人的家屬通過此加入電力公司，導致當時公司流動性不高。公司創(chuàng)新性不強，有一段時間電力公司很亂，“電老虎”的名稱就由此而來。但近幾年，隨著國家政策和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的推廣，電力行業(yè)也越來越規(guī)范。
（三）離職情況
供電所不會輕易開除員工，目前年齡在30以上的，由于家庭原因，加上工資和私活的原因，普遍不愿離職。離職率較高為：20-30歲這部分人群，但自疫情爆發(fā)后，就這只有1例外圍員工離職，該員工無管村也不愿管村，收入為日常工資。
【編者：這一部分可參見前面，主要人員薪資均有涉及】
（四）工作狀態(tài)
正、副所長，綜合員、運維組長和營銷組長為腦力勞動者，正、副所長管理供電所的工作計劃和黨建計劃的安排，與公司上級、供電所下級和社會外部（政府，其他單位）的協(xié)調(diào)，其有對所內(nèi)員工有考核權(quán)。
綜合員、運維組長和營銷組長負責管理供電所具體事物的實施為腦力勞動者，綜合員負責所內(nèi)黨建、表報收集（特別是生產(chǎn)部分）。
運維組長就是負責供電所生產(chǎn)部分，平時的計劃停電，檢修的具體執(zhí)行，主要管理運維工。
營銷組長負責對供電所轄區(qū)內(nèi)的抄表算費相關(guān)的工作，包含小表新裝上戶、臺區(qū)線損等電腦端營銷工作，其主要負責對抄表工的管理，由于涉及小戶新裝等業(yè)擴項目，所以營銷組長對抄表工的管理較多。但隨著智能化與數(shù)字化的到來，該部分的工作職責逐漸減弱，重心轉(zhuǎn)移到了運維工和抄表工身上。
運維工、抄收工為體力勞動者，雖然職位有所劃分，但實際是兩者的職責合并為一，其中運維工負責管理線路，其生產(chǎn)技術(shù)強，抄表工與居民打交道較多，其社會性較多，更易于居民打好交道。而勞務(wù)農(nóng)電崗位則是抄表，運維，用戶投訴處理，職責的三合一，平均每個農(nóng)電崗位負責管轄5個村。
（五）指標情況
如今，該供電所，有總公司核心指標10項（該項指標與其年終獎有關(guān)），分公司指標32項，該項指標為內(nèi)部管理，也為科室的管理痕跡，也是科室證明自己工作效果性（完成了該32項，其核心指標一定會完成），分公司的指標為每月考核，目前每個供電所基本都在扣分，也就是每月基本都在扣錢，說明現(xiàn)在指標壓力逐漸加大。
（六）其他情況
在供電所老齡化和指標的壓力下，供電所還有以下問題：
（1）低文化的問題，目前該供電所年齡在20-30歲的員工4人，30-40歲員工人，40-50歲員工人，50歲以上員工3人。目前，智能化，數(shù)字化的推廣，各種掌上和移動端app的使用，如上介紹，該供電所員工多為自讀本科，其真實學歷較低，加上他們自身認為自己是體力勞動者，只需要手動就行了，所以他們很不愿學習和使用該類終端作業(yè)。于是，各種電腦端的工作、公司考試、公司匯報，便以美名其曰“給年輕人鍛煉”的口號，交予了年輕人，但由于新進大學生（新員工）工資系數(shù)低，也導致了感受到了他們被工作束縛的壓力。
（2）工資的問題，供電所中由于腦力勞動者每月會對各體力勞動者當月的工作進行考核與點評。這就會存在一個問題，其公正性主要由所長決定，如果所長只憑數(shù)據(jù)、指標說話，考核則相對公正。如果所長不公正，就會導致關(guān)系與所長較好的員工考核力度較輕。而加上由于腦力勞動者負責工作的管理，其工資普遍較體力勞動者高。但由于電力是專業(yè)工作，所以部分體力勞動者會選擇利用這一專業(yè)性參與施工隊的項目來補貼家用和補貼考核，甚至部分管村人員有時會包攬的施工隊的項目，來補貼家用和考核。但隨著公司的制度下發(fā)，也阻斷了他們的其他經(jīng)濟來源，所以部分電力員工甚至選擇躺平來接受不可避免的“考核”。
（3）歸宿感問題，針對近幾年的新進大學生，調(diào)查可有，呆在科室的大學生比呆在供電所的大學生要單純，加班少。據(jù)了解，越來越多的供電所大學生寧愿少領(lǐng)工資，也愿意輕松點。此點導致了目前供電所的歸屬感不強，而供電所是需要人互相協(xié)作的地方，所以越來越多的供電所大學生在矛盾中迷茫，能克服這些迷茫的大學生反而能很好融入，但根據(jù)最近幾屆的大學生工作量和工作成績可以看出，選擇躺平的越來越多。
（4）必要勞動時間模糊，由于供電所工作時間靈活，導致了供電所員工未統(tǒng)計日常工作時間，可能有時一天工作4小時，有時工作12小時。這導致了工作時間不一致的員工，無法協(xié)同，即使能協(xié)同也是極少部分。
三、小結(jié)
當今的時代，工作越來越嚴格，只有機器人才能滿足這些工作條件，因此社會也只有將人異化成機器人，才能完成任務(wù)。但人由于本身就具有性格，所以當今的人，特別是從事各行業(yè)的人感覺到了痛苦。目前供電所已指標考核為主，數(shù)字的異化，導致供電所越來越來重視指標，越來越多任務(wù)壓到了頭上，其中供電所各個環(huán)節(jié)的腦力勞動者和體力勞動者，從最初的難受，到了如今的痛苦。
如今，公司的要求和指標會越來越多，供電所的工作只會越來越繁重，會讓選擇做私活的人，無法擁有更多的時間去做私活，讓那些選擇躺平的人，無法躺平，最終他們會意識到壓力是無法通過轉(zhuǎn)移、逃避、躺平來改變。即使在不改變大環(huán)境的前提下，公司也要認識到通過轉(zhuǎn)移和逃避是無法解決問題的，要合理正視員工訴求，合理布置指標，減少科室的束縛，抓住核心指標，讓基層人員和新進人員看到希望，才能減少躺平。
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