2018年的最后一個月，互聯網公司爆雷，程序員失業的消息開始在寒潮中散布。曾經，程序員的世界里“只有跳槽、沒有裁員”，員工們能夠用忠誠交換相對穩定的雇傭關系，努力與奉獻能給他們帶來金錢、成就感和機會……這也正是中國互聯網公司建構起來的公司文化，當這些策略集體失效，員工們又該何去何從?
作者 | 李傻圓
編輯 | Targaryen
美編 | 太子豹
微信編輯 | 侯麗
扁平化、開放、創新精神、自由、結果導向，這些都是當代中國互聯網公司最標榜的價值。據說，互聯網是最為開放、也最為公平的行業。這個行業是建立在真正的個人主義基礎上的。只要個人有天賦、懂行業、會努力，一定會得到回報。也只有在互聯網行業，個人價值和商業目標得到了完美的融合。努力工作為公司創造價值，同時也是為自己創造價值。因為個人的能力與貢獻，遲早會得到兌現，不管是在這里、或是跳槽換家公司、還是自己開張創業。
這樣的價值觀、信念和實踐，可以稱之為互聯網公司的文化。在騰訊、阿里巴巴或者今日頭條，這種互聯網公司文化都發揮著神奇的作用：管理者倚重它、員工們相信它。個人的目標和公司的利益神奇地聯合了起來。在與互聯網從業者的對談中，很多人向我抱怨項目、抱怨領導、甚至抱怨公司，卻很少人否定這樣的公司文化。即使是最討厭加班的人，多少也愿意承認，至少這是個公平的文化。
然而，這個事實或許讓有些互聯網人感到驚奇：這樣的公司文化完全不是什么新鮮事物，管理學和社會學對公司文化的關注與討論也已經持續了幾十年。1980s年代，Kunda走進美國一家知名的科技公司Tech，隨即被這家公司類似的公司文化所吸引，就此展開了他的研究。當時還沒有互聯網，科技公司的產品還都已硬件為主，所以當時這種公司文化被稱為“工程師文化”(Engineering Culture)。
公司文化：控制還是解放？
公司文化是管理學理論在1960-1980s發展的成果。在19世紀，工廠的管理主要是靠工頭的直接監督。當辦公室工作和大型企業出現之后，科層制也隨之建立。這種管理方法是所謂的泰勒制和科學管理的延續。使用科層制的管理模式來管理和監督、獎勵或處罰員工，本質上依靠的是經濟權力：給予、增加或減少，甚至最終開除、取消報酬。這種控制方法，我們可以稱為功利型控制。
然而到了1980s年代，科層制的保守、跨部門合作的低效、特別是對創新的阻礙等問題逐漸凸顯。顯然，對于那些特別重視平等與創新的新型科技公司來說，功利型控制尤其缺乏效率?？萍脊镜墓こ處焸冊趧趧恿κ袌錾巷@然是占有優勢地位的群體。收入上的談判對于他們的影響有限，想通過一點點工資的差別來影響他們的效率顯然效果有限。這時，管理學開始訴諸于員工們在工作場所的體驗、想法和感受。正如Tech內部的一位培訓時所說：
你不能強迫他們做任何事。一定要他們自己想要做。所以你必須通過文化來影響他們。關鍵是他們被教育了，同時還沒意識到。
這種新的激勵員工的辦法關注他們的主觀想法和工作體驗，促進他們獲得一種獻身于工作的奉獻感、對于公司的遠大目標的強烈認同、來自于工作本身的滿足感。于是，一種新的控制員工的方式出現了。因為這種方法關注觀念與感受，更多地讓員工去思考他們應該如何取得職業成就，所以被稱為規范型控制。
當然，員工并不是提線木偶。規范型控制在激勵員工主動認同公司的目標、主動為工作獻身的同時，必須要為員工提供相應的回報。為了籠絡這些擁有知識、技能和創造力的員工，企業采取了穩定和長期雇傭、更多的內部勞動力市場和培訓機會、個人職業生涯管理、去中心化和參與性的決策制定、工作再設計等各種手段，讓員工感到更安全、工作體驗更自由、職業更富于價值。
就這樣，學術界也產生了爭論。以公司文化為代表的規范型控制到底是好還是壞呢?支持者認為，這樣的管理模式主要出現在工程師等專業人士身上，他們可以在這樣的企業發揮創造性、實現自己的價值，最終蘊含了解放的潛力。反對者顯然認為，這不過是資本對勞動者的另一種操縱，這不過是資本暴政的另一種工具而已。
探索公司文化：進入Tech公司
Tech公司是一家擁有30年歷史、在美國有5萬名雇員的科技工作。這家工作最為知名的政策，就是對其正式員工的“不解雇政策”(no-layoff policy)。作為一家歷史悠久的科技公司，Tech以其工程師文化而知名。公司內最著名的口號是，這里過的是“戰壕里的生活”。公司對于工程師文化是如此定義的：
努力工作，有野心并承擔相應的責任，一個復雜的甚至讓人困惑的組織架構，去中心化的、自下而上的決策過程，很大程度上容納不同意見和觀點交鋒，一種普遍的工作穩定感，對于產品的內在價值的信仰。
Tech的公司結構確實很復雜，他們采取一種矩陣式的結構，縱向的聯系比較松散，很多工程師被不同的橫向項目組織起來。這種松散的結構是為了激發工程師們的創意。但是松散的控制持續體現著公司控制和工程師自主發揮創意之間的張力。在這樣的結構下，工程師們把他們的工作過程描繪成“含糊的、去中心化的、混亂的、有野心的、被控制的無政府主義”，“Tech從來沒有鼓勵過穩定的小組”。
當然，這樣的政策主要針對的是公司的工程師以及管理人員。Tech公司內部也有核心與邊緣員工的區分。除了核心的工程師與管理人員，還有處于半邊緣的各種行政與后勤員工，以及完全不被公司文化所感染的臨時工。只有在對比中我們才能更加確認，公司文化對于核心員工、特別是工程師們的影響既非常真實、又處于不斷的相互影響之中。
公司文化：公司官方意識形態的內涵
從很多方面來看，都可以發現Tech的工程師文化和今天中國的互聯網公司文化有很多相似之處。然而，公司文化當然不是憑空產生、也不會自動傳遞。特定的公司文化的表述，需要在公司內部不斷地被重復，不斷地對員工再教育，才能逐漸流行起來、被員工熟悉和接受、最終對公司產生影響。公司的文化就像是一家公司的官方意識形態。所以，Kunda首先仔細探究了公司的官方意識形態是在哪里、又如何傳播的。
解讀公司文化的第一種聲音當然是管理者的聲音，這既包括官方的宣傳物，也包括高層管理者的日?；顒优c發言等等。這些來自Tech管理層的聲音表示，公司的基本特征是非正式和信任。公司員工的基本特征是成熟和自我管理。公司的最終目標是誠信、利潤、客戶。值得注意的是，利潤不僅僅是經濟上的目標，而且也有其道德價值。其實阿里巴巴的管理層也曾多次提到過，利潤是一家公司社會價值的體現。一家公司如果不能實現利潤，那在某種程度上說明了，社會其實不需要這家公司。反之，利潤也是公司對社會有貢獻的衡量標準之一。
在公司內部，Tech宣稱是一家以人為導向的公司。對于員工來說，Tech文化的核心原則是自由與自律的平衡，所以最佳的員工素質是自律和正確的態度。在這樣的指導精神下，理想的員工要具有創意、敢為人先、努力、愿意奉獻。在管理層看來，個人成長的標志是不斷增長的自律能力、渴望成功的態度、在乎并忠于公司。最終，真正為工作投入的人是可以享受工作帶來的樂趣以及自豪感的。
除了領導層以外，Tech公司內部也有一些所謂的管理和組織專家，他們也參與解讀公司的文化。這些專家對于公司文化的描述顯得缺乏激情，帶有更多科學研究的氣息。在專家們所提供的公司文化讀本里，除了對于公司文化的描述，還提供了貌似實用的如何融入公司環境的建議。在專家口中，公司文化的正面要素和潛在負面影響都得到了展現。當員工們在為個人奮斗和職業發展所狂熱時，這些聲音適度地提醒他們，注意潛在的那些風險：感到被榨干、工作上的失敗、缺乏資金支持、失去職業聲譽等。
最終，公司以外的學術研究、管理學媒體、媒體記者都在關注Tech這家影響力巨大的科技公司。在這些外部的觀察者眼中，Tech顯然遭受著這種帶有無政府主義色彩的扁平管理的痛楚，但是同時也因此收獲了員工的高度忠誠和使命感。Tech中的員工的自我與公司幾乎是沒有邊界的。
總之，無論是來自高層、精心設計的聲音，還是來自內部的專家與外部媒體、顯然也經過篩選的信息，Tech的公司文化最終呈現出了這樣的畫面：一個類似于家的比喻，公司的盈利作為原則和個人成長聯系了起來。文化，而不是公司的等級結構，是公司的關鍵。這樣一家非正式的、充滿彈性的公司，內化的員工自律是勞動控制的核心手段。
從宣傳到實現：公司內的文化儀式
在中國的互聯網公司內部，顯然我們也能觀察到類似的公司文化宣傳策略：企業精神的官方介紹、高層演講、內部文件、媒體報道以及一些學術研究支持。正如Kunda所說，文化本身也是被精心設計建造的(the culture is something to be engineered)。
但是問題的關鍵并不是如何設計和宣傳公司文化。關鍵是如何讓員工同意并內化公司文化的理念與要求。Kunda認為，企業內部的很多活動其實如同宗教中的儀式一般。這些具有儀式感的行為讓員工不斷地感知企業對每個成員的要求，并在這個過程中學習如何融入企業、認可并在文化的指導下工作。
第一種儀式是高層自上而下的表演，例如公開的演講、非正式的員工聚會等?；蛟S很多員工沒有意識到，這樣的活動其實更多地是一種教育的過程。一些關于公司文化與價值的東西被管理團隊反復呈現，而員工們在這樣的場合中通過鼓掌、點頭、記筆記、提問和評論來學習公司文化的論述，學習哪些東西在公司文化中是有價值的、哪些是可以開玩笑的、哪些是會被反駁甚至徹底否定的。
第二種方式更為很多中國互聯網員工所熟悉，那就是公司內部的各種工作坊，尤其是新入職時的訓練營。入職訓練營是集中學習公司的文化和內部語言的地方。合群的表達方式與態度被訓練了出來。即使員工并非真心同意，也會去學習不公開冒犯。
最終，Kunda發現，關于公司文化的論述會滲透到日常的工作會議與小組討論中。在實際的工作會議中，工程師們主要討論工作內容，并不會直接面對公司文化。但是因為員工們每天沉浸在公司文化的論述中、對公司文化的話語非常熟悉時，他們會在工作討論中引用公司文化的精神來支持自己的項目，同時避免不符合文化的論述，以防止爭論中暴露弱點。
就這樣，公司文化似乎變成了一種去中心化的權力。所有人都了解它，每個人都談論它，沒有人愿意公開違背它。但是這顯然只是表面的真相。在公司的管理者們花費了如此多的精力，想要通過公司文化來激勵員工主動獻身于工作時，最后關鍵的問題是，員工們到底是怎么想的，又到底是怎么做的?
個人與組織：在工作狂或“被榨干”的邊緣
不管是Tech公司文化里，還是在中國很多互聯網公司的價值觀中，員工要把工作當作個人事業來奮斗。個人成長和公司利潤沒有沖突，恰恰相反，個人成長的證明就是能為公司創造多少價值。公司又會提供既公平、又蘊藏各種資源的平臺，所以個人的價值，完全體現在自律與獻身工作之中。
在這樣的企業里，員工到底如何自處?
顯然，很少有人可以真正做到把自己全部奉獻給工作。在科技公司Tech里，工程師和經理們發展了三種策略來應對公司文化的極端要求。一是劃定時間和社交關系上的邊界。時間上的邊界就是區分工作和家庭的時間。在非工作時間內，盡一切努力不到工作場所、不被工作事務打擾、也不思考工作問題。社交關系上的邊界是區分工作伙伴和私人朋友。在非工作的時間，不去接觸工作伙伴。而如果和同事交上了朋友，就定下清楚的規則，下班以后絕不談工作。
第二種策略是認知上與公司文化的疏離。有些工程師會表示他們其實足夠聰明，看穿了公司文化不過是騙他們努力工作的詭計。有些則是表示，自己寧愿不合群、也不愿意容易公司文化。還有一些人則是對所謂的公司文化的特殊性嗤之以鼻，強調其實每個企業的工作都一樣。無論哪種態度，都使個人在認知上遠離了對公司文化的認同。
第三種策略是情感上疏離公司文化。有些工程師強調，作為文化也不過只是做成工作的工具與手段，文化本身對于自己沒有價值。這樣，公司文化就不是個人化的，與個人的自我定位和自我認識是沒有關系的。還有些員工則是強調，其實所有公司文化這些把戲，就像是演戲，只要能達成目標，就在公司里配合演出這些關于價值和文化的戲就好了。
熟練掌握這些技巧的人，就能在Tech公司內游刃有余，至少可以保留一定的家庭與個人的空間。然而，失敗的員工們就面臨“感覺被榨干”的風險。他們過度地擁抱所謂的公司文化，把自我完全奉獻給公司，但是最終卻沒有得到期待的功成名就。結果往往是工作與生活的雙重失敗：在工作上持續失敗，再也不會得到重要的機會;在生活中遭遇酗酒、精神疾病、離婚甚至是自殺等問題。
當代互聯網：一個更危險的游戲
一家30年前的美國科技公司，一切都與當代中國互聯網企業都如此相似。在互聯網行業，人人都可以是創業者的精神如此深入人心，一個公平的市場上個人自由競爭的規則獲得了極高的道德價值。不同的是，當年的工程師們所能采用的策略，今天似乎都不太生效了：新技術讓工作與生活的界限更加模糊，長時間的工作讓個人沒有逃離的可能，更多的內部競爭也不再給不合群的人機會。所以，在我們這個時代，反思工程師文化尤其有現實意義。
所謂的公司文化也并不全是操縱人心的把戲。至少在1980s年代，這樣的話語還代表一種相對公平的交換關系。這些核心員工們的忠誠交換相對穩定的雇傭關系，員工的努力與奉獻交換金錢上的回報和工作中的成就感、發揮創造力的機會。如今，更加市場化、更加非正式的雇傭關系已經打破了這種交換。那么當我們今天再談企業文化，我們到底在談些什么呢?在今天這場雇傭游戲里，誰的籌碼多了，誰的籌碼少了?誰收獲了更多，又是誰更危險了呢?
Kunda, Gideon. 2006. Engineering Culture: Control and Commitment in a High-Tech Corporation. Revised edition. Philadelphia: Temple University Press.
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