第六章：東風汽車的合資教訓與自主發展戰略
四、堅定不移，走“自主能力優先”的發展道路
當中國汽車工業完成全面合資的布局后，無論是在社會上還是在汽車業界，有關自主能力、自主品牌的問題雖不能說形成了完全一致的意見，但是發展自主能力的聲音已經不再像當初那樣被譏為極“左”、冒進的鴰噪；大部分意見認可這樣一種觀點：能體現一國轎車工業自主能力的，是設計與開發能力，而不是制造能力。汽車工業、特別是轎車工業最核心的技術部分并不在于制造，而在于設計與開發；在轎車制造業中，其利潤分配也與這種技術分布呈正相關。夸張點說，只要有一定的設備和技術培訓，就算是非洲工廠的猩猩也可以生產出奔馳轎車。當然，生產線上的猩猩所能夠收獲的，最多也不會超過一日三頓飼料。
一個企業要想獲得自主技術能力，往往會跟眼前利益發生矛盾。面對這種矛盾，企業究竟應該怎樣取舍？在鍛煉自主技術能力的過程中，又有無數艱難險阻、無數失敗和反復，企業能否真正實現自主技術能力的目標？自主技術能力跟自主品牌相比較，二者究竟有什么樣的辨證關系？應該優先發展自主技術能力還是優先發展自主品牌？
（一）富裕與強大的辨證關系
大國都是武力制勝。大國立國的根本，既不是經濟富裕、政治清明，也不是歷史悠久、文化厚實，而是它擁有強大的武備和基于強大武備之上的強大戰斗力。曾經流行過這樣一種觀念，認為富裕了就能強大，并且還造出一個叫做“富強”的詞語來描述這種邏輯關系。但是，僅有“富”并不能導致“強”，就像僅有“利潤”并不能保證企業的長遠發展一樣；相反，“富”往往還導致“弱”，就像一心追求“利潤”往往使企業毀滅一樣。改革開放28年的歷史，已經為我們提供了像“三株”、“秦池”、“小霸王”、“巨人”等一大批巨型企業在高額利潤下瞬間灰飛煙滅的案例。
歷史上，有多少富國都滅亡了。古代四大文明中的古巴比倫文明是當時最富裕的文明，滅亡了！ 它的富裕化作一朵爆炸的煙花，僅僅在世界文明的天空閃現了片刻，就在歷史的長河中消失得無影無蹤；所多瑪城由富裕走向淫亂、最后在上帝的火與硫磺的詛咒下，滅亡了！ 唯一留下的是矗立在歷史黑暗入口處的鹽柱；會做生意、會搞金融、會搞科學的猶太人也曾經一而再、再而三地富裕過，但也是差一點點就滅亡了！ 從公元前起，猶太人就先后被亞述國、巴比倫、波斯、希臘、羅馬等國輪番統治，20世紀更遭遇歐洲反猶浪潮和大規模的納粹屠殺。聰明的猶太人總結了一兩千年，終于才真正聰明起來，他們開始確認一點：之所以總是被別的民族打得頭破血流，是因為沒有自己的國家、沒有自己的武力的緣故，所以他們現在對巴勒斯坦寸步不讓，天天加緊研發武器。
再看近一點的例子。十六、十七世紀的西班牙在征服了中、南美洲并使這些富藏黃金、石油資源的國家成為殖民地之后，成為全球霸主。但是，巨大的、意外的財富并沒有使這個民族富強起來，反倒是使這個西班牙帝國養成了盡情揮霍的風尚，在耗盡來自殖民地的金銀財寶之后，十七世紀末的西班牙皇室已是債臺高筑，瀕于破產。
還有現代的例子。1950年代，荷蘭發現海岸線富藏巨量天然氣。緊接下來的天然氣開采，使荷蘭一夜間成為以出口天然氣為主的國家，其它工業在荷蘭則逐步萎縮。有了這樁巨大的意外的財富，創新的動力逐漸消失，荷蘭最終在多方面失去國際競爭力 這種現象，今天已被學者們簡稱為荷蘭病(the dutch disease)。
而最典型的是當代的海灣國家。沙特阿拉伯、阿聯酋、卡塔爾這類海灣國家，靠石油和天然氣輸出，已經毫無疑問地穩居世界首富的位置，去過那里的人回來都說那是童話般的富裕。但是，與童話般的富裕相伴隨的是童話般的懶惰。在海灣國家的外國公司雇傭當地人時，往往不會付清工資，因為這些當地人只要有了足夠第二天花消的錢，第二天他就不會出現在辦公室里。他一定要找到理由請假。為了請到假，有的雇員的母親不得不連續去世３次。這種風氣，乃至連國王也不無感慨地說：“10年的時間里，我們從騎駱駝變成了開卡迪拉克。按照我們現在揮霍金錢的方式，恐怕下一代人又會回到駱駝的背上了。”一個這么富裕的國王說這種話，當然不是什么危言聳聽，而是實實在在地感覺到了亡國的危險，因為自然資源耗竭之時，正是國家衰亡之日。
外國如此，中國自身也有著深刻的教訓。中國鴉片戰爭前后GDP很高，但是也差點滅亡了！如果不是第一次世界大戰爆發，列強無暇顧及在中國的戰場，可以斷定當時的中國是要滅亡的。從財富總量上講，中國當時的財富等于整個歐洲，更是日本的數倍。但是經過鴉片戰爭和甲午戰爭兩次敗仗，中國就徹底淪為外國資本主義的附庸了。這里最直接的技術原因乃是武備廢弛，戰斗力喪失。實業救國，洋務運動都搞過，沒有用，最后還得跟日本帝國主義血戰一場，建立一支強大的中國軍隊，中國才能在世界上真正站立起來。
世界歷史和中國歷史在這方面至少提供了兩條重要教訓。一，財富是一柄雙韌劍，它既有可能促進人民的團結，更有可能腐蝕人民，使人民在財富的嬌慣下失去理想、變得懶惰、不思進取、驕奢淫逸，由此導致國家政治腐敗，人心渙散，戰斗力下降，最后整個國家機器土崩瓦解。二，沒有戰斗力做后盾，掙得的財富也一定不能長久。猶太人就是典型的例子。
“富”不一定導致“強”，但是反過來，“強”卻一定能夠導致“富”。美國、日本和韓國是典型的例子。美國是當今世界最大的債務國，2004年外債總額大約在2.5萬億以上（債務減債權），按理說，美國才應該是世界上最窮的國家。但是事實上美國最強，因為美國有全世界最卓越的尖端技術能力支持下的國防軍備武力系統。理論上可以設想全世界的債權國跟美國擠兌，但是實際上沒有哪一個國家真的能夠那樣做，因為能夠跟美國對話的不是麥克風，而是大炮；日本和韓國都是自然資源極其匱乏的國家，如果按照“地大物博”的財富觀念來衡量，他們也是毫無疑義的窮國。但是，事實上日本和韓國又是富國，而他們的富裕，首先也是由于技術上的領先。
國家如此，個人亦然。人要長力氣，有兩種方法。一種是人參燕窩，山珍海味，選擇的是從外界攝入能量；還有一種是晨鐘暮鼓，崇尚武力，鍛煉筋骨，習武強身，選擇的是自我鍛煉，自強不息。兩種方法雖然并不絕對排斥，但是究竟以哪種方法為主，所產生的效果是完全不同的。
全面合資肯定會給東風公司帶來一時的豐厚利潤（2005年上半年的利潤好像還不怎么豐厚，以至三大汽車公司抱怨汽車的利潤還不如摩托車的利潤了，仿佛產品個頭越大。利潤就應該天然合理地越高），但是，合資帶來的眼前利潤，無非就像山珍海味而已，吃多了，各種毛病準保出來，一旦跟那那崇尚武力的人狹路相逢，白刀子進、紅刀子出的時候，死的準保是只知道吃山珍海味的人，因為他沒有筋骨，沒有意志，沒有戰斗力。
（二）實現認識論上的兩次飛躍
自主技術能力是中央企業的戰斗力；但是這種戰斗力既無法引進，也無法購買，只有通過自主研發的科學實踐和鍛煉才能形成。
對這一點，東風公司總經理苗圩其實有過非常深刻的看法：“一個公司有無研發能力，不在于你開發出一兩款車。東風和國外公司合作，引進一個車型，國外公司可以將所有的圖紙給東風，但國外公司不會告訴為什么取值0.5而非0.3，因為這是多少代人、多少個車型逐漸積累起來”。
的確，通過合資永遠也不可能知道0.5是怎么來的。只有通過自主研發才能真正知道0.5的來歷；通過自主研發，也一定能夠知道0.5的來歷。
通過自主研發來搞清楚取值0.5的原因，其實就是一個從實踐到認識再從認識到實踐的過程，是一個運用馬克思主義唯物辯證法的認識論的過程。人們對客觀世界的認識，人們對客觀規律的掌握，一定不能離開實踐，實踐是獲得認識的最根本的、最原初的途徑。從實踐中獲得的感性認識經過主體的分析、綜合、判斷、推理，形成了理性認識，這構成了認識過程中的第一次飛躍；但是，實踐中得到的理性認識究竟是否符合客觀世界及其規律，又需要通過將理性認識付諸實踐、指導實踐才能得到檢驗：指導實踐（特別是科學實踐）成功了，證明第一次飛躍所得到的理性認識是正確的，反之亦然。這種通過實踐來考驗理性認識的過程，是認識過程中的第二次飛躍。這次飛躍與第一次飛躍相比，意義更加偉大，因為這次飛躍直接指導實踐，改造實踐。人們認識世界、認識規律的目的，正是為了掌握規律，為了改造世界。
一方面，一個正確的認識，總需要經過由物質到精神，由精神到物質，即由實踐到認識，由認識到實踐這樣多次的反復、多次的飛躍，才能夠完成；另一方面，經過這樣的多次飛躍，對世界的正確認識也一定可以形成，問題的答案也一定可以找到。科學實踐史上，幾乎天天都要碰到類似汽車工業的“為什么取值0.5”的問題。為了發現鐳、分離鐳、弄清楚鐳的性質，居里夫人在物理學校的破爛工棚里艱苦地工作了45個月，進行了幾百萬次的試驗，一公斤一公斤地處理了兩噸廢礦渣，將它們溶解、沉淀和結晶，最終提煉出100毫克純的氯化鐳 關于“鐳的0.5問題”就這樣解決了；同樣，在原子彈的制造上，我國也存在著“0.5的問題”，但是我國按照“自力更生為主、爭取外援為輔”的原則，也一一實現了科學實踐的目標。如果從1950年籌備近代物理研究所算起，到1964年我國第一顆原子彈爆炸為止，這中間經歷了14年的科學探索的艱苦歷程，也經歷了各個局部范圍內一次次的失敗。但是實踐中的每一回失敗都為將轉化為認識論上的一次飛躍，而成功就是在這不斷的飛躍過程中孕育起來。原子彈研制的成功，奠定了我國當時在世界上作為軍事大國、政治大國的地位，這是科學實踐決定國家競爭力、戰斗力的歷史鐵證。
當然，提倡“自主研發”，并不等于主張一切知識、一切能力必須來自于直接的實踐，對客觀世界的正確認識完全可以通過書本或其他人的傳授而形成。但是在合資公司中，這條路實際上已經被外國公司一早就堵住了。正如苗圩總經理所說的那樣，外國公司不希望中國工廠掌握有關汽車核心技術方面的正確知識。更何況，知識和能力還不是同一個層面的事情。擁有知識并不等于就能夠改造世界，要改造世界，除了擁有關于世界的正確知識外，還要擁有付諸改造過程的實踐能力。
因此，真正的“自主能力建設”是指借鑒、吸收一切外部成功經驗，站在巨人的肩膀上去超越巨人的“自主能力建設”。這既不是“抱著巨人腳后跟”，指望用爬行來超越巨人或干脆就不打算超越巨人的那種“自主為零的能力建設”，也不是那種從零起步、看上去純而又純、實則形而上學的“百分之百的自主能力建設”。今天回頭來看，如果說全面合資有積極意義，那它最大的積極意義正在于此：它使我們幾乎零距離地貼近了巨人。在這個距離以內，我們只要將一只腳抬起來，就可以接觸到巨人的肩膀；但是我們必須自己鼓起一把勁，才能夠站到巨人的肩膀之上。
（三）自主能力優先，孵化自主品牌
隨著蘇聯的瓦解，今天以美國為首的資本主義國家所推行的“全球一體化”戰略勢不可擋，資本主義制度獲得全球勝利，美、德、日、法這些國家已經全面滲透并逐漸掌控我國汽車工業，它們某間設計室里一張圖紙上小小的改動，就有影響我國幾十萬汽車工人命運的可能 表面上看，這是因為他們的汽車品牌已經占據了我國轎車市場的絕大部分河山，實質上分析，是因為這些品牌背后有著自主技術能力的支持。“自主品牌”和“自主能力”的關系，一個是現象，一個是實質；一個是文化，一個是科技。他們分屬不同的概念范疇。
“自主品牌”屬于知識產權的范疇，“自主能力”屬于工程技術的范疇。
“自主品牌”是指某人或某組織對某品牌的所有權，使用某品牌必須（也只須）得到該品牌的知識產權所有者許可。“自主品牌”這個概念本身并不包含品牌價值大小、產品質量高低等方面的評價，更不關心該品牌背后的那些具體產品中凝結著什么樣的人類勞動。它只是用私有財產的觀念來包裹智力產品，使它能夠在法律上得到一視同仁的保護，哪怕一邊是黃鐘，一邊是瓦釜。
而“自主能力”則是指一個組織在工程、技術甚至社會意義上的改造能力。它有兩層含義。一是自主，即不必受制于他人；二是有生產能力，也就是擁有運用自己的智力和體力，對客觀世界進行認識并加以改造的能力。
汽車工業的“自主能力”包括自主技術能力、自主制造能力和自主銷售能力。
其中，自主技術能力包括自主研究能力、自主開發能力、自主試驗能力和自主設計能力。因此，它是能力中的能力，是自主制造能力和自主銷售能力得以實現的前提。
世界汽車幾大巨頭都擁有自己叫得響的“自主品牌”，這些品牌絕對不是靠包裝包出來的。在品牌背后，是高科技、高質量、高可靠性的凝結，以至在現實社會中，消費者會把品牌和品牌背后的產品之間的關系倒轉過來看待：他們先看到的是品牌，然后才是產品；甚至只看品牌，不看產品。也正是因為有這種“品牌屏蔽”的消費心理，汽車企業才愿意紛紛跟外國品牌汽車合資，并名之為“市場換技術”，盡管合資的真正目的在于“市場換利潤”。
“自主技術能力”占有如此重要的地位，以至它決定了一個企業競爭力的強弱。在市場經濟的汪洋大海中，如果把中央企業看作世界政治格局中的大國，那么，中央企業的自主技術能力就相當于該國的武力或戰斗力。不僅國家的命運遵循著“富裕與強大”之間的辨證關系，中央企業也同樣如此：利潤和富裕都是暫時的，技術強大才是長遠的。
苗圩時代提出“做強做大，優先做強”的發展戰略，從原則上講絕對正確。但是問題在于：什么是“強”？如何“做強”？是全心全意合資合作，還是在合資中謀求自主？是借用外國品牌攻占市場，還是鍛造自身能力以圖長遠發展？不同的人對這些問題往往有著截然不同的回答，而所有這些回答，實際上都避不開“自主品牌優先”還是“自主能力優先”這個核心問題。
除了龍永圖曾經明確表示過中國不要自主品牌以外，迄今為止，中國所有汽車企業都沒有公開反對過自主品牌，更沒有人公然反對自主能力。中國汽車企業都明白，自主品牌并不難。只要按照國際知識產權方面的法律程序去申請，從法律的意義上可以很快形成自主品牌。但是，這樣得來的自主品牌究竟有多大市場價值？能否經得起產品質量和市場的檢驗？這是非常值得懷疑的。正因為自主能力的缺失，在產品質量上和市場接受程度上沒有自信，中國汽車企業盡管也時不時呼吁幾聲，但是從內心里還是非常“明智”地放棄了在自主品牌問題上的真實努力，而求諸外國品牌的掩護。合資，就是借助外國品牌來掩護自身技術能力薄弱的最直接、最便捷的途徑。
在汽車企業看來，合資公司所生產的汽車，介于外國品牌和自主品牌之間，既可以解釋為針對全球一體化的“參與競爭，融入合作”，也可以解釋為針對自主品牌的“借助外力介入，孵化自主品牌” 無論哪一頭都不會授人以柄。這一整套思路，原本只能爛在自己肚子里、不足與外人道的，但是后來卻被龍永圖捅了出來。龍永圖說：“根據許多專家的預測，今后幾年可能全球只剩下五六家大的汽車制造商，如果中國是一個很遼闊的汽車市場，如果我們能把最后剩下的五六家大的汽車制造商都在中國落戶，我認為就是中國汽車產業的勝利，不一定要獨資搞出一個中國自己的品牌才是我們中國汽車工業的勝利。”表面上看，龍永圖否定了中國汽車企業對自主品牌的呼吁，仔細分析之下，其實龍永圖的言論真實地反映了中國汽車企業在自主品牌問題上的心態：不是中國汽車企業不要自主品牌，而是自主品牌眼下沒有市場價值。龍永圖此言后來遭到輿論狙擊，但這并不是因為他的言論與事實相違，而是他實在不該用直白的語言來為中國汽車工業代言，他也不該用中國汽車企業的現狀來等同未來。按照他的說法，中國汽車企業就要安于現狀、不思進取，這一點，就算中國汽車企業答應，中國老百姓也不會答應，更何況中國政府已經痛感自主能力的喪失正使中國的改革開放遭遇諸多掣肘？
是“自主品牌優先”，還是“自主能力優先”，看似方法上的差異，其實是兩種不同的發展方向。“自主品牌優先”可以投機取巧（譬如合資生產純種外國品牌汽車，但是加上一點中國的徽記；或生產中外混血品牌的汽車，但是在這些生產中，中方均失去技術控制力量），“自主能力優先”卻絕無取巧可能。“自主品牌優先”可能一時占領市場，但是不會導致自主能力的形成；“自主能力優先”可能起步艱難，但卻是形成血統純正的“自主品牌”的唯一途徑。要使我們的自主品牌有價值，我們就必須擁有自主能力，包括自主研究能力、自主開發能力、自主試驗能力、自主設計能力、自主制造能力等；只有在我們擁有了這些能力之后，我們才能對產品質量和市場份額有信心，才會真正從內心重視自主品牌的鍛造和培育。
全面合資形勢下，要不要發展自主能力？答案是肯定的。今年以來，無論是在官方還是在民間，對自主品牌的呼聲一路看漲，而真正的自主品牌是要由自主能力來支撐的 這說明，多年來的合資弊端確實到了非解決不可的地步。合資就如同結婚。沒有自己的行頭，固然可以一時依仗對方的行頭狐假虎威，風光幾天，婚姻暫時維持；但是如果沒有生育能力，那這場婚姻就維持不了太久，因為婚姻的天然目的是人口的繁衍，正像合資的天然目的就是贏利。對于今日流行的、以利益為終極目標的合資婚姻來說，維持雙方均勢的砝碼，一開始可能是市場因素和政治因素，但是隨著全球一體化的推進，隨著自由資本主義在中國土地上的鏈式裂變，最終維持雙方均勢的砝碼將不再是市場因素和政治因素，而是技術因素，是雙方各自擁有的自主技術能力！一旦外資認為對中國市場已經熟悉，中國政治制度也無法對他們設置太多限制時，那時候離婚就成為必然，而今日的種種甜言蜜語、“融入合作”，在那時侯看起來就將變成一個個冷酷的諷刺。
五、全面合資背景下的自主能力建設方案
（一）道德、制度兩手硬，建立一支對東風公司忠誠的研發隊伍
自主研發隊伍能否忠誠于東風公司的自主研發事業，是影響東風公司興亡盛衰最重要的因素之一。
環顧現實，盡管企業的規模在擴大，財富在積累，但是今天的“職工”與20年前的“職工”相比，他們對國有企業（包括中央企業）的忠誠度不升反降，這種現狀早已不是秘密。
今天，在普通職工那里，以廠為家、愛廠如命的精神早已經成了笑柄；更有甚者，有些一線工人還故意造成設備的故障、損毀。造成這種局面，原因固然是多方面的，但是主要原因還是在企業本身。職工對企業前途和命運所表現出來的冷漠，雖不能免除主觀方面的原因，但更多的原因仍來自企業本身，是企業制度和文化交互作用的結果。
忠誠是相互的。當企業要求員工對企業忠誠負責時，企業首先要對員工忠誠負責。但是現實情況往往與此相反。企業、特別是國有企業，一直是在官本位制度主導下發展的。如果說國有企業對職工的生老病死還在負責任，那并不是因為它們主觀上愿意這么做，而是多年形成的傳統、《勞動法》相關條款等多個管道共同作用的結果；假如沒有傳統和《勞動法》相關條款的制約，國有企業會比私有企業更多地考慮職工的生老病死及其他福利狀況嗎？答案是令人懷疑的。
國有企業為什么會有這樣的心態？這是因為國有企業一向都以老爺自居，它不需要乞求任何個人的眷顧：既不需要乞求具體的、單個的客戶的眷顧，也不需要乞求它自己的員工（少數官僚精英例外）的忠誠。國有企業負責人面臨自己的員工提出調離要求時，也會做出挽留的姿態，但是他挽留的依據不是本企業的生死存亡，而是調離者個人的前途和命運。他首先會用空洞無力的承諾來進行一番同樣空洞無力的挽留，當這種表面文章做得差不多的時候，他就會把“人往高處走，水往低處流”的說法從后臺運行的程序中調出來，來確認調離者的選擇是正確的，并且還要為調離者如何在新單位盡快立住腳跟出謀劃策。他失去了一個人才，或至少失去了一份認同，一份可能的忠誠，但是他卻在調離者個人、甚至在周圍其他職工的心里收獲了“一個開明的領導者”、“一個好人”的贊譽。損害的是企業的長遠利益，得到的是個人的名聲 這是國有企業官僚們比較普遍的做法。
東風公司也未能例外。自合資以來，集中在東風公司原技術部門的產品研發和產品設計人員大量流失，他們或去外資企業，或去民營企業，往往都成了那里的技術骨干力量。這決不是簡單的高薪吸引問題，這跟二汽長期對技術人員的冷落有極大的關系。二汽一直是以“官本位”為價值取向的，口頭上雖然也說過尊重知識、尊重人才，骨子里從來沒有把技術人才當一回事，除非這“技術人才”不做技術工作改行當官去了。就是那些技術出身的各個單位的領導，內心也不再把技術人員當回事。這不只是某一個或幾個官員的眼光問題、素質問題、道德問題，也不是苗圩時代才出現的問題，而是一整個二汽幾乎從建廠以來就存在的政策導向的必然結果，以至在2001年底，二汽技術中心12名從事產品開發和設計的技術人員集體出走，參與安徽奇瑞汽車事業計劃，并最終組成一支20余人的技術隊伍，成為奇瑞汽車開發設計的中堅力量。
對于這批人的離去，二汽不僅實質上不心疼，甚至口頭上也沒有惋惜的表示。二汽很多時候不像是企業，反倒更像卡夫卡筆下的那座等級森嚴、睚眥必報的城堡。城堡俯瞰它腳下每一個卑微的臣民，怎么會為某一個人、某幾個人的離去而心疼呢？大約從1995年起，時不時有一些人因為各種原因紛紛離開二汽，二汽卻抱著“少了誰地球照樣轉”想法，并沒有真正想過怎么樣去留人。這原因當然不能完全歸結部門領導的麻木，實則是二汽整體的城堡衙門作風和后來逐漸明朗的全面合資運動的影響所致。特別是到了全面合資以后，日產包攬了幾乎所有重大技術的出產權，東風公司的技術人員更失去相應的作用了，不被重視正在事理之中。
反觀一些私營企業，在員工去留問題上與國有企業有著截然不同的態度。資本只為利潤而存在，因此私營企業對那些它認為不合格的員工就毫不容情地開除；但是對那些并非不合格的員工，它會真心實意地挽留。這種挽留，不一定都要歸結為眼前的物質利益，但是無論以何種形式挽留，都是企業高管、甚至老板親自向員工“真誠”地表達出來 就算他們不可能對這個員工個人真誠，他們也會對員工身上還沒有發掘出來的剩余價值表示真誠的。有些私營企業明確提出：“員工的每一次辭職申請，都是企業一次反思的案例”。在這一點上，中央企業是應該學習的。
培養研發技術人員對企業的忠誠、對事業的忠誠，毫無疑問，首先必須堅持用共產主義價值觀、用集體主義榮譽感來教育他們，影響他們。這些年來，在意識形態上我黨已經基本喪失了陣地，從國家層面到社團層面，無不被金錢的風暴裹挾著向前進襲。企業作為一個經濟組織，自然更處在這個金錢風暴的旋渦中心。
在這樣一種大的環境下，要求職工對企業忠誠，的確也非易事，因為管理層自身對企業就不忠誠。除非國有企業的日子特別好過，否則，國有企業、特別是那些中央企業的高層官員，哪一個不是把自己的孩子送去國外或送去外企呢？如果他們相信國企能夠搞好，如果他們愿意與國企同生死、共存亡，那又怎么會把自己的孩子像送出火坑一樣地送出國企呢？
隨著企業管理層的官僚化、特殊化、資產階級化，金錢的氣息更加濃厚地籠罩了企業的環境。平心而論，企業官員本身都是“食人間煙火”的凡人，共產主義的理想、道德和觀念又跟他們的旨趣格格不入，他們在優先掌握政治、經濟資源的情況下，如果不為自己撈取正常的、制度化的利益，反而要令人懷疑他的能力了（至于謀取灰色收入、黑色收入，那已經進入法律的范圍，職工除了祈求法律的“明鏡高懸”之外，反倒沒有什么好抱怨的）。
這種狀況的確令人痛心，以至上上下下、前后左右，包括政府官員、經濟學家、企業家自身，都不厭其煩地為國有企業開出了一張又一張的“改革”處方：“產權改革”、“資產重組”、“減員增效”、“轉崗分流”、“輔業改制”，而這些處方的真實效果如何，從來沒有定論；如果要定論的話，恐怕只能說負面效果比正面效果更大一些 國有企業大面積虧損和資產數量連年遞減、直到如今僅占國民經濟20%左右水平就是一個鐵證。這正像一個沉疴未愈的病人，要使他康復，并不在于給他大量服藥，甚至也不在于對癥下藥。要想真見效、見效快，關鍵是要找到藥引子。
所謂藥引子，就是這付藥的靈魂。在國有企業，特別是在中央企業，靈魂人物就是企業的總經理、黨委書記。
靈魂的純潔是肌體健康與活力的保證。如果總經理內心確立了共產主義信念，如果總經理明確了自己在歷史長河中的位置，如果總經理愿意背上這付歷史的重擔，那么，這個企業中的金錢風暴就會得到抑制，從官員到一般職工對企業的忠誠度也會隨之上升；反之，如果連總經理都只想利用企業作為個人發財和升官的手段，他手下的官員就會比總經理本人更快、更徹底地墮落成為私欲的奴隸，因為對這些人來說，無論如何，他們在歷史的長河中都沒有總經理那樣顯眼的位置，甚至在歷史的長河中根本就沒有他們的位置 既然來世沒有天堂，今生當然就要營造天堂了；既然沒有信仰，當然也就沒有忠誠。
忠誠，在很大程度上是一種道德選擇。但是道德選擇總是與一定歷史時期的社會制度相適應的。因此，忠誠還離不開一整套良好的人事制度、事業制度、薪酬制度、福利制度的共同作用。要建立一支對東風公司忠誠的自主研發隊伍，除了意識形態上的灌輸和教育、除了總經理、黨委書記等靈魂人物的示范和教化以外，還必須從制度上予以保證。
在人事制度上，要給研發人員騰出個人發展的空間，不能人為地設置“天花板”；
在事業制度上，要給研發人員以事實上的主人公的地位，尊重他們的創造性和獨立性，讓他們自己來為自主研發確定發展方向和具體方案；
在薪酬制度上，跟一般職工相比，研發人員的工資應該高于或等于企業管理層平均水平，但是，這種“高”，只能是比較而言的“高”，不能用“絕對值”來跟外界攀比。多年來，我們在這方面的經驗和教訓告訴我們：只要單純跟外資或私營企業比現金收入，我們就一定會失敗。因為外資和私營企業在現金待遇上只向部分精英傾斜，并且不考慮絕大多數人的養老福利問題。而國有企業、中央企業最大的優勢乃是可以把人當人來對待，不僅關注職工當下的生活待遇，而且可以關注他們的未來。
在福利制度上，要解決研發人員在住房、醫療、婚娶、后代教育、養老保障諸方面的后顧之憂，讓東風公司、而不是哪個合資公司成為他們繁衍生息、終生可以依托、可以信賴的物質和精神的家園。
福利制度是中央企業最大的優勢。在現金工資以外，對研發人員給予最高的退休待遇，這是一般的外資企業、私營企業做不到的。與國有企業相比，外資企業和民營企業的強項是用短期利益來刺激員工，而它的弱項是把職工看成它的雇員，從來都沒有把他們放到真正的主人公位置上。無論工資高低，它都是在購買雇傭勞動。我們要做的，就是用我們的強項去戰勝它們的弱項。當前和今后一個時期里，社會上的醫療、住房、教育三項負擔仍然不可能減輕，但是中央企業如果運籌得當，完全可以利用存量資產來減輕本企業職工在這三個方面的負擔，起碼，完全解決研發人員這三項負擔沒有問題。
自主研發隊伍不僅是決定企業戰斗力的先鋒部隊，而且是左右企業成敗的諜報機構。因此，在具體組建研發隊伍的過程中，要堅持4項基本原則：
秘密行動。要把研發中心的建設當作諜報機密任務來抓。
血統純正。要徹底擺脫任何外資成分，組建一支百分之百屬于東風公司的研發隊伍。
最高直管。總經理必須垂直領導自主研發隊伍，親自過問隊伍建設工作。
借雞生蛋。這支隊伍應該與神龍技術中心和東風乘用車研發中心平行發展、同步壯大，部分技術人員可由神龍技術中心和乘用車研發中心那邊滲透過來，這既可以說是“借雞生蛋”，也可以說是“暗度陳倉”。從現在起，就要樹立在上述兩個技術中心培養自己的后備人才的觀念，到時機成熟時，這些技術人員完全可以以個人行為回到東風公司自己的研發中心。這個中心既可以設在東風公司內部，也可以設在東風公司和它的合資者之外的第三方。為了避免法律上的麻煩，后者比較妥當。
（二）加大“反求工程”力度，破解在線汽車設計制造關鍵技術，形成自主設計和生產能力
反求工程技術最早由美國3M公司、日本名古屋工業研究所以及美國UVP公司在1980年代初提出。所謂“反求”，實質就是拆解市場現有產品，進行測量、化驗、分析、總結，通過數字化使之形成虛擬模型，再改進、轉換成實際模型，最終投入制造的過程。這一過程，不僅適用于研究實物的幾何形狀，同樣適用于研究材料構成和生產工藝方法。
近三十年來，以各種曲面重構算法為代表，反求工程不僅在理論上得到廣泛的研究，而且還開發出一批商用軟件。如美國的SURFACER,REVENG，英國的DESAULT等，這些軟件提供了許多真正實用的曲面反求操作手段，但在功能覆蓋域、自動化程度、穩定性、與其他CAD系統的兼容性等方面還不夠成熟，特別是智能化程度還有待提高。
1990年代后期，我國才開始發展和推動反求工程。東風公司是最早介入反求工程的企業，在這方面應該說是走在國內企業的前列。但是，東風公司的反求工程仍然進展慢，效率低，突破不大。這跟國內整體技術水平有關，也跟東風公司在應用反求工程的指導思想上的偏差有關。這種偏差表現在：
1，對反求工程的狹義理解。
廣義的反求工程至少包括幾何形狀反求、材料反求和工藝反求等三項內容，其中，形狀反求只是最基本的。形狀反求主要應用于快速設計、生產汽車覆蓋件、內飾件，但是要進入汽車設計制造技術的關鍵和核心部分，就必須進行材料反求和工藝反求。目前，東風公司有關反求工程問題的研究還是集中在幾何形狀的反求上，即重建產品實物的CAD模型方面。這與材料反求、工藝反求還有一定差距。
2，跟教學研究機構的聯合不夠。幾何反求的軟件效率低，與通用CAD軟件的集成性和融洽性不夠，制約了該項技術的推廣和使用。
我國當前對反求工程設備和軟件進行研究和開發的，可能僅限于西安交大、清華、華中理工大等屈指可數的幾所大學（不排除一些比較小的公司也在進行研究），但由于大學在生產實踐和設備上的客觀限制，沒有中央企業的參與，是很難建成真正意義上的集開發和產業于一體的經濟實體的，而沒有這樣的經濟實體，其生產的軟件和設備就更難免與企業的生產實際相脫離。
3，選取“反求目標”受困于兩個觀念：一個是“以幾何形狀反求為唯一”的觀念，一個是“知識產權”的觀念。
形成“以幾何形狀為唯一”的觀念的原因，首先是對反求工程概念的狹義理解，其次是在全面合資的現實環境下，公司已經沒有自主材料、自主工藝方面的壓力了。
“知識產權”問題上的擔心，其實只是一種能力不足的表現。我們既然要“反求”，就必須瞄準當今世界上最先進的技術，而不能老是晚半拍地跟在外國汽車公司的后面連滾帶爬。反求工程做到位了，懂得原理了，就能夠有效吸收消化外國技術，就能夠成功避免知識產權問題上的糾紛。
針對上述問題，提出東風公司反求工程的戰略步驟如下。
第一步，以研發中心為主，生產單位為輔，建立內部反求工程體系。既要有研發中心的縱向統領，也要有各生產單位的橫向協調、并行發展。除了研發中心集中推進反求工程以外，各個生產制造單位、部門也應該發揮原有技術設計力量，對照自己生產的產品和外國同類產品的差別，對外國產品進行反求，形成“全民動員”、“全民皆兵”的局面。
第二步，聯合社會教學科研機構，形成反求工程的實體。在理論研究和模型設計上，我們可能敵不過大學；但是在實踐運用上，我們又有相對的長處。二者有機結合，針對外國汽車的反求工程會做得更好，發展得更快。
第三步，對在線產品進行反求。要把現在生產線上的產品當作秘密反求的目標，拿當前日產、雪鐵龍、康明斯、雷諾和本田等各個公司車型作為攻克的堡壘，秘密解剖分析。如果說全面合資對我們有便利，這應該是最大的便利。我們要超越巨人，第一只腳就應該踩在這里，因為這里正是巨人的肩膀。國際汽車工業的嚴峻局面本身已經向我們大聲喊出，“這里是羅陀斯，就在這里跳躍吧！這里有玫瑰花，就在這里跳舞吧！” 但我們卻被虛偽的知識產權束縛著手腳不敢行動。
世界上沒有什么技術是完全自生的，都是在繼承前面技術的基礎上發展起來的。所謂“知識產權”的限制，對于真正掌握了技術關鍵的人來說是不存在的。模仿還不是創造。模仿也比創造簡單；但是，如果能在模仿的同時給予改進，那就融進創造的因子了。因此，對于東風公司的在線反求來說，目標并不是創新產品，而是根據中國國情生產出安全、牢固、經濟、適用的汽車，這是汽車自主研發的基礎。可以毫不夸張地說，中國的、特別是我們東風公司的技術人員，如果他們的積極性和主人公意識真的發揮出來，能量之大是遠遠超出想象的。汽車各部分的關鍵技術總是那么一兩處，他們完全可以攻克那些難關 不僅可以知道“正確的值是0.5”，而且還能知道“為什么是0.5”。
第四步，建立在線產品反求工程數據庫、模型庫，提取各類產品設計制造規律。
數據庫方面：研究智能化的反求工程理論及其實現方法；研究能對散亂測量的數據點、多視角測量的數據點和補測的數據點之間的幾何、拓撲關系進行自動確定的系統；研究能對眾多測量數據所形成的“點云”中包含的規律進行智能提取的系統。
理論與實踐相結合方面：發展多傳感器融合的快速測量方法，將測量、建模與操作結合起來；將反求工程方法與快速設計、制造環境有機結合起來；引入并行設計、反饋設計的思想，發揮反求工程在快速設計、特別是在幾何形狀快速設計中的作用。
第五步，研發、制造完全屬于東風公司的汽車產品。反求工程的最終目的，當然不是簡單地再現產品原型，而是要通過再現產品原型這一過程，來揭示隱含在產品中的技術設計、制造工藝方面的原理和規律，最終形成自己的設計和制造能力。反求的過程，本身就是一個充分吸收合資外方先進技術成果的過程；反求的終點，正是我們開發新產品、完全國產化、全面形成自主設計、自主制造能力的起跑線。
第六步，反守為攻，領導合資。一旦我們將隱含在產品中的技術設計和制造工藝方面的秘密解開（或部分解開）了，那就是我們擁有自主能力的開始，也是東風公司反守為攻的開始。那時侯，東風公司就將在傳統的“政策資源”、“銷售渠道資源”和“人力資源”的基礎上，又擁有不需要仰賴別人就能自己發展的“技術資源”，就完全可以主動修改一切合作條件。今日一切合同、條約，到那時都必須以時間、條件、地點為轉移。雖然從客觀上講，合作仍然有利于形成雙贏的局面，但是未來的局面將由我們來掌控。
只要我們的方向明確，意志堅定，著眼長遠，晨鐘暮鼓，鍛煉筋骨，武力強身，完全可以在五到十年內擺脫被動局面的。
（三）追蹤技術革命，發展非石油動力型、環保型汽車，形成新型汽車自主能力
要在傳統汽車上超越已經領先我們很遠距離的跨國集團，確實有一個漫長的過程；然而，如果我們把著力點放到傳統汽車之外，則跟跨國集團的距離就明顯縮小，有的項目甚至還達到齊頭并進的程度。電動汽車可以算這樣一個項目。
東風公司抓電動汽車項目比較早，盡管中間難免磕磕絆絆，終究還是一路堅持下來。雖然目前的效果、效益都不明顯，但是這個大方向無疑是極其正確的，因為它契合了世界汽車發展的宏觀規律。
世界汽車工業的發展，正孕育著一個從量變到質變的飛躍。自誕生至今，汽車的行駛方式、駕駛方式，都還保持在汽車被發明以來就一直沿用的方式，估計在未來很長一個時期也不會有什么變化；但是動力系統卻不一樣。汽車的動力系統處在嬗變之中，這種嬗變一旦到達某個臨界點，就是汽車工業革命的爆發。
汽車動力系統的嬗變，源于避免能源危機和治理環境污染的客觀要求：以石油為動力、排放溫室氣體的現代汽車，必須被非石油動力的、環保的汽車所替代，否則這個地球就有可能在不遠的將來達到熱寂狀態 能量完全均衡、能量不再流動的狀態。據估測，全球可供開采的石化能源的極限，大約為1180--1510億噸。以1995年世界石油的年開采量332億噸為標準計算，全球石油大約還可以開采40年；天然氣大約還可以開采70年；煤炭的情況稍好，大約可開采180年。當然這里的預測都是以當前的消耗量為基準，實際上，全球對能源的消耗是逐年遞增的。
我國在世界上可算是能源資源大國，但這是從總量上看，若用人均水平比較，我國人均石油、天然氣和煤炭可采儲量遠低于世界平均水平。
但是，即便從總量上看，我國的資源狀況也同樣不容樂觀。以2000年各類資源開采數量為基準，其靜態可開采年限如下：
煤炭。中國每年開采煤約20億噸，探明儲量2000億噸，還能夠開采100年；
石油。中國每年開采原油約1.6億噸，探明儲量還能夠開采15年。
天然氣。中國每年開采天然氣約252億立方米，探明儲量還能夠開采40年。
與此同時，我國每年能源消耗的增幅卻是世界平均水平的3倍。1993年起，我國成為石油凈進口國，進口數量逐年遞增；2003年，我國進口石油總量超過1億噸，石油供應的對外依賴程度達到40％。國際上通常都認為，一國石油進口依賴程度達到60％時，國民經濟的運行就不再安全。
環境污染也是我國在本世紀遭遇的最嚴峻挑戰之一。我國已經是全球第二大二氧化碳排放國，照此下去，至2025年我國可能超過美國成為頭號溫室氣體排放國；我國城市大氣質量基本上都不符合國家一級標準，60％以上的城市二氧化硫濃度超過國家環境空氣質量二級標準；世界上空氣污染最嚴重的10個城市排名，我國占了7個；由空氣污染所導致的疾病醫療費用大幅增加，達到國內生產總值的3％以上，如不徹底治理，預測該比率到2020年將上升到13％或更高。
能源的日漸枯竭和環境的日漸污染，其對應的根源主要就在于機動車的燃油消耗和尾氣排放。未來一個時期，以石油為能源的傳統汽車必然被非石油能源的汽車所替代。而最節能、環保的非石油能源汽車，當屬電動汽車。
電動汽車在美、日、歐等發達國家和地區已經開始應用。英國有10萬輛電動汽車投入使用；法國巴黎是世界上公認最支持使用電動汽車的城市，已建立了比較完善的充電站等基礎設施，且初步形成了純電動汽車的批量生產能力；美國制定了多項鼓勵電動汽車生產的計劃；日本通產省早在1991年制定的“第三屆電動汽車普及計劃”中就提出，至2000年，該國的電動汽車產量要達到10萬輛，保有量達到20萬輛。實際上，日本當前的電動汽車產量和保有量均超過這一計劃數。經濟產業省提出，至2010年，在用電動汽車數量要達到1000萬輛。
我國電動汽車研發起步不算太晚，東風公司更是最早投入電動汽車研究的企業之一。盡管經濟性、規模性的問題由于一些技術瓶頸的阻塞還沒有解決，但是總體上東風公司的電動汽車項目跟當前世界各汽車強國和跨國公司處在同一個技術臺階上。有些方面還有距離，但是不像傳統汽車領域那么大；有些方面跟跨國集團不相上下，甚至還有領先的跡象。東風公司完全有可能在電動汽車領域取得前所未有的跨越式發展，以較快的速度創建擁有自主知識產權的電動汽車品牌。
成功就是比別人堅持多一點。東風公司電動汽車項目的效益至今還沒有顯示出來，但這并不證明電動汽車的方向錯了，因為實現歷史飛躍和突變的前夜，總是極其艱難困苦的積累和孕育過程。社會革命如此，工業技術革命亦不例外。只有堅持到最后的人，才能真正勝出，才能以王者的姿態來迎接必然要到來的汽車工業技術革命。
（評論：正是因為中國走了一條傳統的工業化道路，才使世界能源市場出現了今天的壓力！）
六、爭取主權，和而不同；降低風險，斗爭合作
迄今為止，三大汽車公司基本上都處在外國汽車集團所設置的剝削鏈的末端，還沒有主動進攻的能力。“三大”跟跨國集團的合資項目都面臨一個共同的風險，那就是當利潤趨薄的時候，跨國集團有可能撤資，也有可能另起爐灶，這對于已經合資的項目無疑都是致命的打擊。加入WTO以后，中國被綁上資本主義中心國家的戰車，納入了資本主義全球戰略軌道之中，東風公司更因為全面合資成為外國資本在中國最重要的一個戰略據點。
主觀上，日產是要把中國這個據點做強做大，以期瓜分中國市場較大的份額，但是客觀上困難不少。這些困難表現在兩個方面：
一是外資多頭分散進入，相互博弈，最終勝敗如何，還得通過德國大眾、戴姆勒、美國通用、韓國現代、日本本田、豐田以及日產等各個外國汽車集團在華合資公司的市場適應性和內部管理水平來獲得解決。
二是國際政治形勢對東風汽車的影響大于對一汽和上汽的影響。
東風把主力放在跟日產的合資上，其合資優勢可能僅限于淺層次的文化方面。中日兩國在文化淺層面上有著較多的共同基礎，譬如中國儒家文化和道家文化（禪宗）在日本文化中有一些影響，這有利于雙方在未來合作過程中的互相融合滲透。但是，從政治上看，跟日本企業合作風險最大。不管中日文化中有多少相似的地方，只要日本軍國主義文化還存在，雙方長遠合作的風險就無限量提高。未來10年，中日之間必然會有局部戰事發生；未來30年，中日之間必然會大范圍開戰。倘若是大范圍開戰，因其過程難以控制，僅一座汽車廠的生存與否，并不足以讓交戰國政府十分憂慮；但是在發生局部戰事的情況下，范圍可限定，過程可控制，結果可預測 在這樣的情況下，與一汽和上汽相比，東風日產必然陷入被動、陷入“不義”了。因此，作為東風汽車公司，怕的并不是中日全面開戰，怕的是中日局部戰事。前段時間因為抵制日本“入常”進而發展到抵制日貨，東風公司就曾險遭不測。
日本會不會改變其軍國主義立場呢？當然不會。
意識形態不是空穴來風，而是基于現實生存條件產生的各種觀念的高度抽象化、系統化的理論集合體。日本島國特征最主要的表現就是自然資源不足，它必須汲取外國資源來滿足本國民眾需求，這只有通過不斷對外擴張才能實現，其自身戰爭的因素是在一點一點地逐漸積累起來的，這種積累到達一定程度就要通過戰爭的形式來表達 無論從地域條件還是從資源條件來說，中國都是它這種表達的最佳選擇。中日兩雄不能并立。日本一直決意要做東亞的中心、霸主，它就必須孤立、分解中國，中國是日本圖謀構建以日本為經濟中心和政治中心的、未來東亞新秩序的第一位假想敵。日本對侵華戰爭從無悔意。由于日本對我國軍事技術冷眼蔑視，以及日本在軍事技術和高科技領域蘊涵巨大的潛力，日本在高技術形態下全面軍事化、軍國主義化已不是遙遠的事情。日本社會意識形態和輿論一直對和中國作戰有戰略準備。在日本高層政經界(特別是金融資本財力)中有極深根源的右翼勢力，一直在為此作準備工作。
跟日產的合資，除了政治風險較高，可能還有隱藏的戰略風險。在日本，長時期以來跟日產屬于同一數量級的汽車公司是豐田，但是它們走過的發展道路完全不同。豐田有一付自主學習的硬朗骨架，沒有向CKD方式（進口外國汽車零部件組裝的生產方式）投降過，為此它很長時間里不得不大量依靠模仿和反求工程。相反，日產更多地依賴外國技術，早期采用CKD方式組裝英國奧斯汀轎車起步。兩條道路的結果是，豐田發展出來比日產更強的組織能力，并創造出來風靡世界的豐田精益生產方式；而日產不但越來越追不上豐田，還在1990年代一度陷入困境，最后不得不借尸還魂，引入外資進行重組，把36.8%的股份賣給法國雷諾。
有了這段雖然不丟臉、但是也不能讓人自豪的歷史，日產后面的海外合資當然也就值得懷疑了：日產是否隱藏了自身不便說明的危機或者試圖通過海外合資來轉移自身部分危機？或者日產是否已經在它的中國戰略中把東風公司作為未來整體收購的對象？東風汽車公司跟福特進行合資談判時的身價是2億美圓，但是跟日產談判時，身價達到了10億美圓。這固然有中國政府后面扶持東風的關系，但是身價的上漲也確實有點離譜了。這種現象，從好的方面看，是苗圩的合資談判沒有吃虧，但是從相反的方面去推測，也許日產自身骨架也不硬朗，必須找一個伙伴扛住危機一起走，所以對10億美圓也就能夠屈身俯就了。日產內部的危機是什么，我們現在還不清楚，但是時間會告訴我們答案的；這時間也不會很久，也許5年以后我們就會知道答案了。
為什么要用5年的時間來證明日產自身是否存在深刻的危機？這是因為，近5年內，東風日產的合資公司將作為全面合資的少壯派形象面向公眾。受外資的激發，只要不出現嚴重的市場失誤，并且國際政治和經濟形勢也不出現負面變化，東風日產合資公司的增長速度必將高于一汽和上汽。但是5年以后，外資品牌效應弱化，吉利、奇瑞等自主品牌汽車有可能崛起，上汽的海外收購戰略也將發揮重大作用，東風汽車的增長阻力就將凸顯出來。那時侯，一切深層的矛盾都會凸顯出來。
要避免外資撤資帶來的被動，避免日產未來的整體收購圖謀，東風公司必須從現在開始，一點一滴地收回應得的主權。
主權是就國家而言的一個政治學概念。主權的根本屬性表現在對內對外兩個方面：對內的最高性 它是最高權力；對外的獨立自主性和平等性 它不仰賴別國庇護而存在于世。
國家并不是僅僅有了主權就可以運行的；真正使國家運行起來的，是治權。治權是主權的體現。治權的變化（增大或縮小）只要不對主權造成根本性的威脅，主權不會喪失；但是一旦治權過度喪失，則國家主權必然喪失。
中央企業引進外資，是以轉讓部分治權為代價的。這跟國家之間的經濟戰爭有著相似的特征。
《汽車工業產業政策》對直接利用外資劃定了三條底線：一是對國產化率有進度要求；二是外資整車企業不得超過兩家；三是中方控股。但是這三條底線都被突破了。東風日產合資雙方各占50%股份，等于中方放棄了控股權，或者說中方不得不放棄控股權（以東風當時的條件，也許是迫不得已的事情）。按說，50：50是最平等、最民主的合作了，但是實際上日產占了絕對優勢。東風在設備、技術、資金上本來就弱于日產，現在又加上50：50的股權平分所導致的心理上的主權放棄，它在未來的合作過程中必然要以一部分治權的喪失為代價，以此維系一個合資巨人的運轉。股份合作本來就很忌諱雙方勢力的不均，東風公司治權的不斷喪失直至主權的嚴重喪失，從50：50的平分股份時開始，就是一件可以預見的事情。
然而，歷史無法改寫，合資已成既定事實。亡羊補牢，猶未為晚。
從治權的角度看，日產在采購、管理、財務、產品設計、工藝技術等方面都有實際的決定權。這里面，有些對我們有利，有些對我們不利。要根據東風公司、日產公司、合資公司、有利、不利等幾種要素的組合來區分實際運作中主要的四種情況，爭取東風公司在合資公司中的獨立地位，奪回東風公司對合資公司的實際領導權。
一是對合資公司有利，對東風公司也有利的事情，我們要大力去做，這也是我們真正的目標；
二是對合資公司有利，對東風公司不利的事情，我們要謹慎去做。因為這樣的事情往往意味著只是對日產公司有利；
三是對合資公司不利，對東風公司有利的事情，這是我們跟日產公司合作、斗爭的焦點問題。我們要分析利弊平衡點在哪里。對于真正有利于東風公司長遠發展的事情，就算眼前作些犧牲，也要克難奮進，堅忍不拔，作為長遠目標來設定。
四是對合資公司不利，對東風公司也不利的事情，我們當然不能去做了。這樣的事情必然只能是對日產公司有利。
上述四種情況，在東風公司目前的現實中表現如下：
合資以后，真正能夠說是既對合資公司有利、也對東風公司有利的事情，只有一件，那就是引進日產管理方式。也許豐田管理方式比日產管理方式更適應中國汽車工業，但是跟東風汽車原來的管理方式相比，日產的管理方式仍然是先進的。日本企業注重執行力，注重效率，注重現場感，注重理論與實踐相結合，這些是東風公司最需要進補的管理弱項。通過引進日產的管理層人員和管理制度，應該說，在東風有限范圍內，已經引起了管理上的一些進步。
對合資公司有利、對東風公司不見得有利的事情，是在合資公司建立了全球采購平臺，對外公開招標采購。全球采購平臺的建立，使東風公司一直以來存在的采購黑洞受到壓縮，從一定程度上防止了采購過程中的腐敗發生，保證了原材料質量，降低了汽車成本。
但是，日產的人員是否也會將這個全球采購平臺異化為有中國特色的腐敗采購體系，或者通過這個采購平臺為日產公司單方面輸出原材料、設備和設施而效力，這也是不容忽視的問題。大量案例說明，在設備、原材料和零部件的采購中扮演主導角色，是外方通過合資在中國謀利的一個非常重要的途徑。東風公司有過跟法國雪鐵龍合資的經歷，對此不會沒有感受。因此，即便建立了以日產方面為主的全球采購平臺，東風公司也應該積極參與監督，并爭取在大宗采購合同中發揮主導作用。
合資以后，對東風公司明顯不利的事情主要表現在以下幾個方面：
一是財務決定權的喪失。在重大戰略問題上，東風公司不再擁有財務上的最終決定權。財務權是企業最關鍵的權力之一。雖然，常規的生產經營活動有常規財務制度支持，但是涉及到企業發展的宏觀戰略時，日常的財務制度是不起作用的，必須擁有財務決定權，才能為戰略發展提供財務保障。可以想見，東風公司并不拒絕擁有自己的產品研發能力，但是在失去合資公司財務決定權的前提下，它依靠什么來滿足這一夢想？
二是技術開發能力的喪失。在合資公司，產品開發、產品設計乃至主要的工藝技術都來自日產，日產方面很自然地不能容忍東風公司擁有跟它同樣水平的產品研發能力和工藝技術能力,因為這兩種能力是它相對于東風公司的最大優勢；無此優勢，日產在合資企業中的地位就要從主導地位下降到從屬地位。
合資后的東風有限公司承擔的實際上只是一個車間的工作：按照日產的產品圖紙、工藝流程要求來進行組裝或生產。當然，東風公司在合資公司以外也組織了一些小小的產品研發活動，生產了一些低端的微型客車和貨車，但是這離東風公司擁有自主研發能力還有很遠很遠的差距！
最后，簡要回顧一下合資伊始東風公司的態度，也許就不難理解東風公司治權喪失的主觀方面的原因。合資伊始，東風公司將30名高級管理人員派往合資公司。行前，東風公司對這些派駐的高管人員明確提出要求：在與日產的合作中，要“將東風的情況、做法毫無保留地介紹給合作方，要多站在合作伙伴的角度進行換位思考。”
“毫無保留”和“換位思考”，只求同，而不存異，決不是辯證法。
中國傳統哲學很早就對“和”、“同”問題有過說明。史伯曾經對桓公說：“和實生物，同則不繼。”（《國語·鄭語》），孔子也說過：“君子和而不同，小人同而不和。”“和而不同”是指要承認“不同”，在“不同”的基礎上形成的“和”（“合并”、“融合”、“團結”、“和諧”）才能產生新事物；如果一味追求“同”，不僅不能使事物得到發展，反而會使事物衰竭。在合資公司也是這樣。“毫無保留”跟國共合作時期的“一切經過統一戰線”一樣，最終是要放棄領導權的；“換位思考”，也將失去自己的原則和立場，喪失自身的獨立性。“以獨立求合作則合作存，以退讓求合作則合作亡”，這是合資公司應該牢記的根本原則。
七、后 記
“二汽人”，一個曾經多么令人自豪的名字！但是今天的二汽人，特別是那些工作在第一線的、基層的“二汽人”，品嘗到的已經不是“自豪”而是深深的“失落” 這篇報告，很大一部分是他們情感的折射：他們或許對現狀不滿，但是仍然滿懷熱情地希望二汽能夠恢復一個特大型中央企業應有的國內和國際地位。我感到，出于基層的意見或許都很粗糙，但是它們總還比較真實；只有我于無意中摻入的來自知識階層的見解，盡管精致，但難免有可能偏離事實，我只能盡量要求自己按照自己所理解的客觀歷史的原貌來描述我所看到的一切。我在報告中大概地勾畫過的一些時代有些似乎已經很遙遠了（特別是那個艱苦奮斗、創建社會主義工業化奇跡的年代），而二汽人也已經改變了原來的狀態。并且改變得多么大啊！不少二汽人已經完全被一些腐朽的、沒落的思想所敗壞，今天要重建一支純潔的職工隊伍的確是一件非常困難的事。不過我相信，偉大的二汽人還沒有完全毀掉，還有建設社會主義現代化企業的熱切需要 這是我從基層繁雜的抱怨中仍然能夠聽到的聲音。我覺得在二汽的歷史上有過這樣一個時代：我們每一個職工都愿意停留在那里，人人平等，戰天斗地，充滿建設的熱情，分享建設的光榮。
但是，歷史的進程不會等待人們感傷的節奏，我們不應停留在對那個時代的緬懷中，而應直面嚴峻的現實：在感情上我們還可以保持對二汽祖宗的禮拜頌贊；在現實中保持清醒理性的批判精神；在未來的歷史創造活動中，要使我們的后代再一次感到身為二汽人的無上光榮。
[參考文獻]
1．馬克思，恩格斯．馬克思恩格斯選集：第1卷[M]．北京：人民出版社，1972．
2．馬克思．資本論：第1卷［M］．北京：人民出版社，1972．
3．列寧．列寧全集：第32卷．北京：人民出版社，1972．
4．[美]Ian Steedman and Paul Sweezy．價值問題的論戰[M]．北京：商務印書館，1990．
5．《中國汽車工業年鑒》編輯部．中國汽車工業年鑒：2001卷、2002卷、2003卷、2004卷[M]．北京：中國汽車工業協會，中國汽車技術研究中心，2001、2002、2003、2004．
6．東風汽車公司史志辦公室．第二汽車制造廠志：1969 1983[M]．湖北：東風汽車公司，2001．
7．《世界汽車工業發展報告》編輯部．世界汽車工業發展報告[M]：2003卷．北京：中國汽車工業協會，中國汽車技術研究中心，2004．
8．國家經貿委行業規劃司．汽車工業“十五”規劃研究資料匯編[M]．北京：機械工業出版社，2001．
9．國家機械工業局．國家汽車工業重要政策與法規[M]．北京：機械工業出版社，2001年．
10．孫遇春，金麒，蘇東水．加入WTO對中國汽車產業的影響[J]．復旦學報，2000年，第2期．
11．陳秋云．我國汽車產業內貿易比較優勢實證分析[J]．汽車工業研究，2002年，第12期．
12．程振彪．WTO與中國汽車工業發展對策研究[M]．北京：機械工業出版社，2002年。
13．李安定．門外車譚：自主開發只能是“第十個饅頭”[OL]．
http://news.xinhuanet.com/auto/2005-05/17/content_2966344.htm，新華網2005-05-17．
14．何醒言．通用董事長兼CEO瓦格納：汽車業全球決勝在中國[N]《新京報》2005-05-18
15．何禹欣．東風日產合資成績單解讀[J]．《財經》，2005年，第8期．
16．聶春林，張祥．武漢:“3+x”勾勒華中1000公里“汽車半徑”[OL]．
http://www.nanfangdaily.com.cn/southnews/zt/2004nztk/jj/zgdtl/，2004-12-29．
17．林毅夫：“發展戰略、自生能力和經濟收斂”，《經濟學季刊》，第1卷，第2期，2002年1月
18．陳明．關于十堰市社會主義建設時期黨史工作的講話[OL]．
http://www.wddj.net/syds/20050128150125.htm，2005-01-28．
相關文章
「 支持烏有之鄉！」
烏有之鄉 WYZXWK.COM
您的打賞將用于網站日常運行與維護。
幫助我們辦好網站，宣傳紅色文化！
歡迎掃描下方二維碼，訂閱烏有之鄉網刊微信公眾號
