楊利宏：“國退民進(jìn)”還是“國退洋進(jìn)”—新華網(wǎng)揭露外資欲控制中國骨干工業(yè)

楊利宏：“國退民進(jìn)”還是“國退洋進(jìn)”—新華網(wǎng)揭露外資欲控制中國骨干工業(yè)

  日前，國資委制定并出臺了《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范國有企業(yè)改制工作的實施意見》。
  此舉一度被認(rèn)為是大型國有企業(yè)管理層持股的“開禁信號”。

  其實，在大型國企的改制“跑道”上，外資大鱷早已領(lǐng)先起跑。號稱“總統(tǒng)俱樂
  部”的凱雷集團(tuán)控股“中國第一制造”徐工集團(tuán)便是一例。
  　

  這些外資大鱷是怎樣把中國產(chǎn)業(yè)的No．1一步步蠶食？他們的中國意圖到底是什么
  ？“國退洋進(jìn)”之后，他們的現(xiàn)狀如何？本期報道提供一個觀察樣本。

  權(quán)威調(diào)查

  “中國第一制造”“曲線救國”幕后

  本報記者 楊利宏徐州報道2006年1月，國際資本大鱷凱雷集團(tuán)（以下簡稱凱雷）
  并購徐工集團(tuán)（曾經(jīng)的中國工程機(jī)械行業(yè)“第一制造”，以下簡稱徐工）的方案
  已通過了江蘇省國資委審批，商務(wù)部和證監(jiān)會的最終批復(fù)通過也指日可待，歷時
  三年的徐工改制將塵埃落定。

  西方輿論對此評價說，徐工完全出讓控股權(quán)的改制模式，成為國際資本“檢驗中
  國政府改革大型國企決心的試金石”。

  徐工在向國家有關(guān)部門匯報時稱，“徐工改制走了一條‘曲線救國’的道路”。
  業(yè)內(nèi)人士則將凱雷控股徐工的意義看成“由此或?qū)⑾破鹨粓鰢蟾闹频摹卵髣?wù)
  運(yùn)動’。”

  “對賭”之下的“蠶食”路線

  位于徐州金山橋開發(fā)區(qū)的徐工總部，2006年初開始就全都忙于一件事情：制定和
  分解年度的全面經(jīng)營預(yù)算。今年的預(yù)算不同尋常，將直接關(guān)系到徐工在年底能否
  拿到并購方凱雷承諾的全額1.2億美元“對賭”資金。

  2005年10月25日，徐工與凱雷簽署“戰(zhàn)略投資協(xié)議”，凱雷注資3.75億美元，獲
  得徐工機(jī)械（徐工機(jī)械作為徐工的改制平臺，與徐工集團(tuán)是一套班子，兩塊牌子
  ）85%的股份，徐工集團(tuán)保留徐工機(jī)械15%的股權(quán)。后經(jīng)雙方商定，凱雷承諾先以
  約人民幣20億元收購徐工集團(tuán)持有的徐工機(jī)械82％股份。但雙方在凱雷以多少資
  金增資徐工機(jī)械2.42億元資產(chǎn)（約占3%股權(quán)）上出現(xiàn)了重大分歧。雙方妥協(xié)的結(jié)
  果是出臺了一個“對賭協(xié)議”，約定如果徐工機(jī)械2006年的經(jīng)常性EBITDA（利息
  、稅項、折舊、攤銷前的收益）達(dá)到約定目標(biāo)，則凱雷出資1.2億美元溢價收購徐
  工機(jī)械2.42億元資產(chǎn)；若徐工未能達(dá)標(biāo)，則凱雷僅出資6000萬美元。

  “這是國際資本市場上通行的做法，目的是激勵被并購一方的經(jīng)營團(tuán)隊，但今年
  給我們的壓力確實很大。”徐工集團(tuán)改制主要負(fù)責(zé)人、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部部長王慶祝說
  。

  據(jù)徐工營銷部負(fù)責(zé)人介紹，徐工盡管全年銷售仍在增長，但旗下公司大多虧損嚴(yán)
  重，唯一能實現(xiàn)贏利的只有被稱為“核心廠”的徐州重型機(jī)械公司。但該公司目
  前也經(jīng)歷了一番“減負(fù)”運(yùn)動，不僅取消了兩個技術(shù)廠長職位，組織結(jié)構(gòu)也將在
  近期重新調(diào)整。徐工旗下的筑路機(jī)械公司也將裁員50％，從4000多人裁員到2000人
  。“徐工目前嚴(yán)重的虧損局面，也降低了徐工的對外談判能力。不僅僅是減員，
  為了完成雙方商定的經(jīng)營目標(biāo)，徐工在2006年還會采取一系列的‘非常’措施。
  ”

  給徐工現(xiàn)有管理層施加這樣的“對賭”壓力，不過是凱雷“蠶食”路線的一小部
  分。據(jù)凱雷的并購法律顧問說，凱雷入主徐工之后的第一步就是改組董事會，變
  更后的徐工機(jī)械董事會將由9名董事組成，其中6名來自凱雷為這次收購專門成立
  的全資子公司凱雷徐工，兩名董事由徐工派出，1名董事由新公司的總經(jīng)理擔(dān)任，
  任期4年。“6位董事的投票權(quán)，保證了新公司董事會2/3多數(shù)，重大的決策基本都
  可以通過了。”

  其實，早在2003年11月底，當(dāng)競購徐工的主要競爭對手還在徐工盡職調(diào)查的時候
  ，凱雷亞洲董事總經(jīng)理楊向東就帶領(lǐng)并購團(tuán)隊拜訪了徐州市委書記徐鳴。數(shù)月之
  后，凱雷全球主要高管親自拜會徐州主政領(lǐng)導(dǎo)，商定與徐工集團(tuán)合資生產(chǎn)重型汽
  車及發(fā)動機(jī)項目。此時，正是六家國際競購者公開競標(biāo)徐工的關(guān)鍵時刻。

  顯然，以楊向東為首的凱雷亞洲管理團(tuán)隊深知地方政府既急于招商引資甩掉國企
  包袱，又想引進(jìn)大項目保留本土品牌的矛盾心態(tài)。據(jù)凱雷顧問介紹，在競購徐工
  的整個過程中，凱雷之所以能后來者居上，一是維護(hù)了與政府的良好關(guān)系，再就
  是承諾 “保留品牌、在中國注冊、核心管理團(tuán)隊和職工隊伍基本穩(wěn)定”等政府最
  關(guān)心的條件。

  民企的無奈與外資之野心

  在徐工集團(tuán)已經(jīng)向國資委、商務(wù)部和證監(jiān)會遞交的主要審核材料《徐工集團(tuán)引進(jìn)
  境外戰(zhàn)略投資者對其核心企業(yè)徐工機(jī)械進(jìn)行改制的情況匯報》（以下簡稱《情況
  匯報》）中，徐工改制的方向開始的時候設(shè)定為MBO、公開上市、引進(jìn)產(chǎn)業(yè)投資者
  和引進(jìn)財務(wù)投資者等四種方式。“2002年的時候我們也考慮過MBO，但徐工是大型
  國企，凈資產(chǎn)有10多億元，經(jīng)營管理層和技術(shù)骨干只有不到500人，根本沒有能力
  支付對價。選擇公開上市又面臨國有股一股獨(dú)大、機(jī)制得不到徹底轉(zhuǎn)換、資本市
  場長期低迷等一系列問題。”

  之后徐工把眼光投向了國內(nèi)的民營企業(yè)，考察重點(diǎn)是處在鼎盛時期的德隆集團(tuán)。
  提起當(dāng)時的合作談判，徐工董事長王民至今心有余悸：“某國內(nèi)企業(yè)夸口能夠運(yùn)
  作300億資金，我們不相信它的運(yùn)作能力。經(jīng)調(diào)查后，我們作出決策，不與合作。
  ” 之后德隆資金鏈斷裂，徐工躲過一劫。

  國內(nèi)工程制造行業(yè)的“后起之秀”三一重工也曾主動找徐工希望合作。但此時業(yè)
  界盛傳三一重工準(zhǔn)備“借合作拖垮徐工”，其動機(jī)就是“讓徐工晚三年改制”。
  無奈之下，徐工最終決定采用招投標(biāo)的方式選擇國際投資者。

  2004年5月，徐州經(jīng)貿(mào)委代表市政府作為徐工產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的委托方，在徐州產(chǎn)權(quán)交易
  所公開召集國內(nèi)外投資者，華平創(chuàng)業(yè)、卡特彼勒、凱雷集團(tuán)、美國國際投資集團(tuán)
  、摩根大通亞洲投資基金和花旗等六家潛在投資者遞交了意向書。當(dāng)時奪標(biāo)呼聲
  最高的是國際產(chǎn)業(yè)投資者、年銷售額超過300億美元的全球機(jī)械制造業(yè)龍頭卡特彼
  勒。

  “吃一塹長一智。我們太熟悉卡特彼勒的‘操作手法’了，和他們的合資廠就是
  前車之鑒。”王慶祝說。十年前，卡特彼勒與徐工成立合資公司生產(chǎn)挖掘機(jī)（當(dāng)
  時挖掘機(jī)在市場上很熱銷），徐工在8200萬美元的總投資中占到40％。“但合資
  公司成立之初就開始“莫名其妙”地虧損，到1997年追加投資的時候徐工已經(jīng)沒
  錢投入，被迫賣掉手中的部分股份，如今早已失去了在合資公司的管理權(quán)，剩下
  的股份不到16%。”

  在《情況匯報》中，徐工稱卡特彼勒的合資意向有不少明確的限制，要求“限制
  使用徐工品牌”、“徐工須向其在國內(nèi)的研發(fā)中心購買技術(shù)”、“按照跨國公司
  管理模式大批削減員工”等，這些限制大大突破了徐工的談判底線。“與境外產(chǎn)
  業(yè)投資者的合作，徐工將受制于人，淹沒于跨國公司的產(chǎn)業(yè)鏈之中。”最后的結(jié)
  果是，卡特彼勒在首輪競標(biāo)即被淘汰，國際財務(wù)投資大鱷凱雷集團(tuán)在兩輪競標(biāo)之
  后宣告勝出。

  行業(yè)憂患

  徐工被凱雷收購，不啻于一場行業(yè)地震。原本以卡特彼勒和沃爾沃為代表的外資
  巨頭、徐工為首的大型國企以及三一重工等新興民企“三分天下”的行業(yè)格局，
  從此成為外資的“一股獨(dú)大”。有評論認(rèn)為“中國裝備制造業(yè)的半壁江山淪陷了
  。”

  王民的愿望是“用美元打造徐工品牌”。“財務(wù)投資者對品牌不加干涉，是徐工
  這枚火箭的助推器。”徐工與凱雷的合資協(xié)議也規(guī)定，現(xiàn)有員工三年內(nèi)裁員比例
  不超過5％、合資企業(yè)只能使用“徐工”商標(biāo)，以及凱雷持有股份鎖定四年、海外
  上市后徐工有優(yōu)先購買權(quán)。徐工在《情況匯報》中稱，徐工改制走了一條“曲線
  救國”的道路。

  徐工集團(tuán)也曾輝煌一時。即使在受國家宏觀調(diào)控影響的2004年，徐工集團(tuán)的全年
  營業(yè)收入也達(dá)到了170多億元，位列中國工程機(jī)械行業(yè)百億大集團(tuán)之首。行業(yè)排名
  第二的山工集團(tuán)營業(yè)收入不及徐工一半，三一重工、廣西柳工和廈門廈工等第二
  梯隊的企業(yè)營收都不過30億元左右。

  如今的徐工上下正在刻意淡化這一影響。據(jù)王慶祝介紹，剔除合資和改制企業(yè)的
  營業(yè)收入，徐工自主品牌不到70億元，徐工的贏利能力其實與行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)差距
  更大。1月24日發(fā)布的徐工科技（000425）年報顯示，全年主營業(yè)務(wù)收入下降近20％
  ，虧損1.29億元。

  “被凱雷收購就能救活徐工嗎？”徐工集團(tuán)的一位中層管理者這樣說，“收購協(xié)
  議寫明了保留大部分管理層，這只能是換湯不換藥，凱雷只是一家風(fēng)險投資商，
  他們會為徐工的長遠(yuǎn)考慮嗎？”

  “需要警惕的是跨國公司對我國裝備制造業(yè)的強(qiáng)勢滲入。”廈門廈工董事長王昆
  東認(rèn)為，以卡特彼勒等為首的跨國巨頭圖謀的不僅是中國市場，而是從全球產(chǎn)業(yè)
  鏈的角度“整合”中國市場和資源，把中國的裝備制造業(yè)納入其全球產(chǎn)業(yè)鏈，確
  保其在全球市場的絕對優(yōu)勢。“如果不積極應(yīng)對，那么我們的裝備制造企業(yè)將淪
  為跨國公司在中國的加工車間。”

  全景

  　　探究“總統(tǒng)俱樂部”的中國意圖

  既是作局者，又是局中人。

  2005年歲末，國際資本大鱷凱雷集團(tuán)突然發(fā)力，接連鯨吞徐工、參股太保，觸角
  從風(fēng)險投資領(lǐng)域轉(zhuǎn)而深入中國大型國有企業(yè)改制上市。

  凱雷緣何中國發(fā)力

  凱雷收購企業(yè)的原則是行業(yè)內(nèi)“數(shù)一數(shù)二”的。

  凱雷并購徐工的財務(wù)顧問、華歐國際證券公司王可說：“凱雷看中的是徐工在整
  個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，他們完成的是一次產(chǎn)業(yè)投資。”據(jù)凱雷聘請的并購法律顧問
  金杜律師事務(wù)所合伙人王良華介紹，早在2003年凱雷就完成了對中國整個工程機(jī)
  械行業(yè)的深入研究，已經(jīng)著手聘請本土的法律顧問全程參與、起草與此次并購相
  關(guān)的法律框架和文書。

  作為徐工并購案的當(dāng)事者和主要推動人，凱雷亞洲董事總經(jīng)理楊向東表示：“凱
  雷最擅長的是幫助投資企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，引入新的管理理念、人員以及做法，引進(jìn)
  一些必要的合作伙伴，提升投資企業(yè)的內(nèi)涵價值”。楊說：“凱雷一直扮演著長
  期投資者的角色，而不是只追求眼前利益的短期行為投資者。”

  2005年底，凱雷注資中國太平洋人壽保險公司33億元人民幣，攜其戰(zhàn)略投資伙伴
  美國保德信金融集團(tuán)共同擁有太保24.975%的股份。此次投資也成就了凱雷迄今在
  中國最大的一筆私人股權(quán)投資。

  西方輿論普遍把凱雷與徐工的交易看成“凱雷的勝利”，認(rèn)為是國際私人資本在
  中國收購大型國企股權(quán)的破冰之舉，中國監(jiān)管層的最終批準(zhǔn)也成為檢驗中國政府
  是否有誠意讓國外資本控制國有企業(yè)的試金石。凱雷隨后參股太保，則被認(rèn)為是
  中國政府進(jìn)一步放寬金融管制的一個信號。

  當(dāng)國內(nèi)的風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)還在聚焦創(chuàng)業(yè)、成長型企業(yè)的時候，資本大鱷凱雷已經(jīng)悄
  然轉(zhuǎn)身。

  正在斯坦福大學(xué)講授“在受高管制的行業(yè)中投資”課程的羅伯特·格蕾蒂，如今
  是凱雷集團(tuán)的全球董事總經(jīng)理，其本人曾在白宮任前總統(tǒng)布什副助理，也是最早
  隨同國際投資聯(lián)盟硅谷銀行到中國考察投資項目的凱雷全球高管之一。“我對中
  國的‘受管制’行業(yè)很有興趣。這是我近期關(guān)注的重點(diǎn)，我們非常希望能了解到
  中國政府的真實意圖。” 羅伯特·格蕾蒂說。

  “我們希望通過成功的案例，使中國各級政府和企業(yè)意識到，凱雷這樣的股權(quán)投
  資者可以成為國企改制的途徑之一。”楊向東說。按照凱雷集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)劃，今
  后每年將在中國至少投資10億美元。中國將成為該公司長期發(fā)展的全球核心，在
  中國的投資占到其全球投資的30%到50%。

  “國企改制，尤其是地方政府的國企改制項目，將是未來項目的主要方向。”楊
  說。

  凱雷打算套利身退

  被國際投資界稱作“總統(tǒng)俱樂部”的凱雷集團(tuán)，投資者主要包括富有的個人、家
  族以及機(jī)構(gòu)投資者。美國前總統(tǒng)布什、英國前首相梅杰、菲律賓前總統(tǒng)拉莫斯等
  人先后在其中掛職，擁有深厚的政治資源，管理的資產(chǎn)超過300億美元，成為全球
  最大的私人股權(quán)投資基金之一。市場的質(zhì)疑來自凱雷私募基金的逐利本性。

  2004年2月20日，花旗銀行作價27億美元從凱雷手中購得韓國第七大商業(yè)銀行韓美
  銀行。韓國金融業(yè)向來以保守著稱，但花旗取代凱雷成為第一家獲得韓國商業(yè)銀
  行控股權(quán)和經(jīng)營權(quán)的外國金融機(jī)構(gòu)，堅冰從此打破。花旗收購韓美銀行的關(guān)鍵，
  正是凱雷出售手中持有的韓美銀行36.6％股權(quán)。

  本世紀(jì)初，韓國在亞洲金融風(fēng)暴之后元?dú)馍形椿謴?fù)，凱雷集團(tuán)以4.3億美元購得韓
  美銀行36.6％的股權(quán)，同時簽下長達(dá)三年的禁售協(xié)議。2003年，韓美銀行凈利潤
  大幅下降，同年禁售期協(xié)議終止。凱雷立即發(fā)布國際招標(biāo)消息，將自己持有的韓
  美銀行股份全部轉(zhuǎn)賣給出價最高的花旗。收購韓美之后花旗市場份額從不足3%提
  高到了10%。韓國金融界稱，“世界最大的跨國銀行與韓國商業(yè)銀行在同一起跑線
  上激烈競爭，花旗銀行以韓美銀行之名進(jìn)行營業(yè)，韓國銀行遭受重創(chuàng)。”

  同樣的故事正在中國發(fā)生。凱雷與太保明文約定，凱雷手中所有的太保股份三年
  之后全部賣給美國保德信金融集團(tuán)，后者正是長久以來一直覬覦中國保險業(yè)牌照
  的美國第三大保險公司。據(jù)凱雷購并徐工的顧問介紹，作為一家財務(wù)投資者，凱
  雷的強(qiáng)項并不是產(chǎn)業(yè)運(yùn)作，將來肯定會選擇套利退出。“最有可能的方式是，把
  徐工集團(tuán)旗下的上市公司徐工科技與并購主體徐工機(jī)械合并，尋求海外上市獲利
  退出。”

  透視

  “國退洋進(jìn)”背后凸現(xiàn)政府推手

  恰恰是地方政府曾經(jīng)“拉郎配”式的盲目重組造成了徐工今日的困境。上世紀(jì)90年
  代中期，在政績沖動下，徐州政府把當(dāng)?shù)乇姸喾稚⒌臋C(jī)械企業(yè)重組加入徐工。

  掛牌近一年，盡管徐州國資委一再三緘其口，但卻不乏轉(zhuǎn)賣國資的大手筆。幾乎
  在凱雷并購徐工同一時間，徐州鋼鐵總廠主體產(chǎn)業(yè)作價7億元賣給法國鋼鐵巨頭圣
  戈班集團(tuán)；與徐工、徐州電力并稱為徐州三大支柱的徐州煙草也已經(jīng)被列入徐州
  國資委的 “整合計劃”之中。在被徐州國資委列入改制范圍的362家國有企業(yè)中
  ，至今已經(jīng)完成改制312家，其中不少有名國企被外資控制。國資重鎮(zhèn)徐州儼然成
  為“國退洋進(jìn)”的急先鋒。

  經(jīng)歷了徐工與卡特彼勒“合資風(fēng)波”的人們記憶猶新。十年前，徐州地方政府把
  引進(jìn)卡特彼勒這樣的國際大企業(yè)列為當(dāng)年政府重點(diǎn)項目，在簽約的時候甚至包下
  北京釣魚臺酒店，準(zhǔn)備盛大慶賀。但在簽約前一天，卡特彼勒突然提出附加優(yōu)惠
  關(guān)稅的協(xié)議。在說服海關(guān)無望后，當(dāng)時的徐州市政府連夜決定拿出地方財政補(bǔ)貼
  ，“不惜一切代價把外資留下來”。

  卡特彼勒留下來的結(jié)果，并沒有給地方財政和當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)帶來預(yù)想的紅利。相反，
  卡特彼勒與徐工的合資公司在跨國企業(yè)轉(zhuǎn)移定價等繁雜的財務(wù)體下連續(xù)多年“虧
  損”，不少徐工多年培養(yǎng)的業(yè)務(wù)骨干也轉(zhuǎn)投卡特彼勒門下，本土人才大量流失到
  外企。有了卡特彼勒的前車之鑒，徐州地方政府此次為徐工選擇合資對象慎之又
  慎。

  但恰恰是地方政府曾經(jīng)“拉郎配”式的盲目重組造成了徐工今日的困境。上世紀(jì)
  90年代中期，國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)出現(xiàn)了山工和柳工這樣的大型企業(yè)。在政績沖動
  下，徐州政府把當(dāng)?shù)乇姸喾稚⒌臋C(jī)械企業(yè)重組加入徐工。據(jù)了解，目前徐工正在
  實施破產(chǎn)的四家企業(yè)即徐州特種汽車總廠、徐州鑄造總廠、徐州紡織機(jī)械廠、徐
  州通域集團(tuán)，全部是幾年前政府交給徐工兼并、自身難以為繼的企業(yè)。當(dāng)時政府
  的說法是徐州機(jī)械行業(yè)要“上規(guī)模、做大做強(qiáng)”。同時徐工還托管著50多家近年
  來進(jìn)行主輔分離的改制企業(yè)。

  從2003年設(shè)定改制時間表開始，徐州政府再一次主導(dǎo)了徐工改制的整個過程。從
  民企德隆和三一重工，到卡特彼勒等國際產(chǎn)業(yè)投資者，最終經(jīng)過數(shù)輪競標(biāo)之后選
  擇了財務(wù)投資者凱雷。

  一位業(yè)內(nèi)人士指出，在冰冷的資本意志面前，地方政府的強(qiáng)勢推手多少顯得有些
  一相情愿。相反，國際財務(wù)投機(jī)者的逐利性或?qū)⒊蔀樾旃し淼囊粋€契機(jī)。

  觀察

  賣了以后該做點(diǎn)什么？

  二十多年的國企改制棋至中盤。有人質(zhì)疑，在國企本位和地方政績的驅(qū)動下，地
  方政府缺乏把握“國退洋進(jìn)”的充分動機(jī)和能力。表面上看每一項國企改制都經(jīng)
  過了嚴(yán)格的資產(chǎn)評估、層層審核和公開招標(biāo)，但國企改制的最終結(jié)果往往是屈服
  于國際資本的意志。

  地方政府也有自己的苦衷。民營企業(yè)“靠不住”，國企民營化還要承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險
  之外的政治風(fēng)險；交給企業(yè)自己回購也不放心，MBO常常搖擺在政策“雷區(qū)”；地
  方大型國企往往包袱沉重，員工安置和歷史債務(wù)問題積重難返。這樣，外資參股
  和購并儼然成為地方國資改革的救命稻草。

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  翻開各地政府頒發(fā)的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》，地方上各種具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)
  業(yè)、具有壟斷資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的大型國企往往成為地方政府的重點(diǎn)招商項目，在
  “招商引資”的大旗下，“靚女先嫁”的原則毫不含糊。不僅如此，出于通過招
  商引資提升地方政績的經(jīng)濟(jì)激勵，政府對于潛在的外來投資通常一路“綠燈”。
  為了留住外資，地方政府的稅收優(yōu)惠減免政策競相攀比，有時甚至動用行政手段
  為外資收購敞開大門。

  最早提出國企改制“新雙軌制”弊端的經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘偉認(rèn)為，國企改制存在無序轉(zhuǎn)
  讓和產(chǎn)權(quán)壟斷定價的嚴(yán)重問題。國有企業(yè)作為資金、設(shè)備、人員和土地的“要素
  組合”，有的企業(yè)插了“草標(biāo)”就到資本市場上市了，卻不創(chuàng)造任何價值；有更
  多的企業(yè)還未插草標(biāo)，轉(zhuǎn)眼間卻已是換了主人、走了工人。

  在地方政績的驅(qū)動下，地方政府在與外資的談判合作中也很難取得對等的地位，
  甚至難以代表國有企業(yè)的真正利益。

  為了解決大型國企積累下來的陳年舊賬，地方政府急于引進(jìn)外資以增量資金促進(jìn)
  國企改制，但在缺乏外部市場有效制約和內(nèi)部制度創(chuàng)新的前提下，國企改制豈能
  簡單“一賣了之”？國企改制原本就是兩個層面的事情，一是產(chǎn)權(quán)改革，二是制
  度創(chuàng)新。從長遠(yuǎn)來看，制度遠(yuǎn)比產(chǎn)權(quán)更重要。國際上不少著名公司如沃爾瑪、宜
  家等本身還是家族企業(yè)，其成功之道往往在于自身長期培育的產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營
  模式等核心能力，同時構(gòu)建了內(nèi)部規(guī)范有效的激勵制度。“國退洋進(jìn)”之后，如
  何規(guī)范管理和制度創(chuàng)新，才是企業(yè)改制之后永續(xù)經(jīng)營的出路。

  雖然有專家認(rèn)為，外資收購也并不是壞事，但隨著中國的這些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍者紛紛被
  外資所“蠶食”，若干年后，中國的行業(yè)規(guī)則將由誰來制定？更讓人憂慮的是，
  在外資未來的整合中，我們的多少行業(yè)將有可能淪為外資大鱷的加工廠，中國的
  產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景如何預(yù)期？

  資料

  誰在“國退洋進(jìn)”的盛宴中狂歡

  南孚“引狼入室”

  1999年的南孚電池，其堿性電池產(chǎn)銷量已經(jīng)位居世界第五并且擴(kuò)張速度世界第一
  。

  在南平地方政府“做大做強(qiáng)南孚”的沖動下，南孚數(shù)家股東以南孚電池69%的股份
  出資,與摩根斯坦利、荷蘭國家投資銀行、新加坡政府投資公司合資組建“中國電
  池有限公司“（以下簡稱“中國電池”），其中外方持股49%，中方持股51%。

  由于“中國電池”一家中方股東經(jīng)營不善，陷入巨額虧損，摩根斯坦利成功收購
  了其持有的“中國電池”8.25%的股份。隨后摩根斯坦利先后從兩家中方股東手中
  大量增持“中國電池”股份，直到擁有72%的控股權(quán)。

  2003年，摩根斯坦利改變了原定海外上市的計劃，轉(zhuǎn)手以1億美元價格將所持“中
  國電池”股份全部賣給了南孚的競爭對手美國吉列公司。之前吉列公司進(jìn)入中國
  十年來，在南孚的強(qiáng)勁市場攻勢面前無法打開局面，市場份額不及南孚的10%。但
  南孚被控股之后，為了避免和大股東吉列沖突，被迫從增長迅速的海外市場退出
  ，如今一半生產(chǎn)線完全閑置。

  樂凱沉淪

  中國感光材料產(chǎn)業(yè)支柱之一的民族品牌樂凱膠卷（600135），2003年10月與柯達(dá)
  合資，柯達(dá)以1億美元的現(xiàn)金和其他資產(chǎn)換取樂凱膠片20％的股份。柯達(dá)至此完成
  在中國市場并購合作的“三級跳”：1994年正式進(jìn)入中國，向中國政府提出“全
  行業(yè)收購計劃”；1998年與中國政府達(dá)成“98協(xié)議”，投資12億美元與中國的7家
  感光企業(yè)中的6家進(jìn)行合資合作（樂凱除外）；2003年與最后一個中國對手樂凱合
  資，中國的7家感光企業(yè)全部進(jìn)入柯達(dá)陣營。在整個產(chǎn)業(yè)向數(shù)碼領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的背景下
  ，樂凱膠卷近年來的利潤和市場份額持續(xù)下跌。

  此外，哈藥、哈啤、青啤、華凌管線、華北制藥、熊貓電子等中國各產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)
  企業(yè)，也先后走入“國退洋進(jìn)”的征程。（楊利宏）

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