金寶瑜簡介：臺灣著名進步學者 Bryn Mawr College 經濟系博士學位。曾任臺灣東海大學經濟系和世新大學社會發展研究所的客座教授，是臺灣著名的進步學者，對資本主義全球化的批判論述頗多，對美國社會有較深 的了解，對大陸的社會主義革命亦有研究。近年來，她的較有影響的著作和文章是《全球化與資本主義危機》、《中國農業的發展和問題》、《美國民主政治六講》 等。
在鞍鋼憲法誕生50多年后的今天，我們重新討論鞍鋼憲法的重要性是非常有必要的。50多年前，毛主席就看出鞍山鋼鐵公司黨委堅持政治掛帥后，實行工人、干部和技術人員三結合的改革具有劃時代的意義，并把它命名為“鞍鋼憲法”。毛主席把“兩參、一改、三結合”的管理新法提高到憲法的高度，可見他對鞍鋼改革是極端重視的。50年前，我們一般人無法理解鞍鋼憲法的深刻意義;而今天，我們確實認識到鞍鋼憲法是辦好社會主義公有制企業、保障企業社會主義性質的根本大法，它具有劃時代的意義。
我們要深刻了解鞍鋼憲法，還必須先了解社會主義與資本主義在本質上的區別。目前一些專家學者有一種說法，認為鞍鋼憲法是一種企業管理的方法，既可適用于社會主義企業也可適用于資本主義企業，并認為鞍鋼憲法的精華已被一些美國和日本企業所采用，因此現在中國也應該再度重視這種“管理方法”，不要再讓它“墻里開花墻外香”了，好像鞍鋼憲法已經在墻外香了起來。事實上，日本或歐美所實行的一套工廠管理，絕對不是我們現今所要紀念和實行的鞍鋼憲法。我們千萬不可把鞍鋼憲法看成只是一種“管理方法”。因為鞍鋼憲法是不可能在資本主義的生產關系中得到實施的。
本文首先要討論在資本主義生產關系下，資本家在企業中是怎樣處理資本與勞動者之間的對立關系。下面要著重說明，福特汽車公司是怎樣運用泰勒的“科學管理”來提高勞動生產效率的。其次，說明社會主義與資本主義在本質上的區別，從而認清為什么鞍鋼憲法只有在社會主義公有制中才有可能得到實行。
到了20世紀70年代，福特制的那套管理辦法已經失靈了，資本主義企業又爭先恐后地向豐田汽車公司學習“瘦身管理”的辦法。不管是福特制還是豐田制，它們都是在資本主義制度下，資本家和一些專家顧問們設計出來的對付勞工的策略，用來處理資本與勞動者之間的對立關系。這種策略的最終目的，是要用提高勞動生產效率來增加對勞工的剩余價值剝削，以便獲取企業的更高利潤。本文最后一節，要進一步討論鞍鋼憲法的重要性以及它的劃時代意義。
一、資本主義制度下針對資本家與勞工對立關系的工廠管理
泰勒的“科學管理”是怎么一回事？
泰勒出生在美國費城的一個富有家庭。他年輕時輟學，到他父親朋友開的工廠當學徒。泰勒當過幾年學徒后，就在一家鋼鐵廠里的車床車間當技工。他說，與他一起的有20多個人，工廠每周開工6天5夜，工資是按件計酬。按件計酬，一般對工人不利，因為工人為了多賺點工資就越做越快，加速趕工的結果是降低了每一件的工資。因此在計件工資下，工人必須團結合作，盡量將工作速度降低。泰勒作證時說，我們每天只做我們能做的數量的三分之一。泰勒被提升工頭后，很誠實地對他工友說：從現在起，我跟你們不站在一邊了，作為工頭，我必須從工廠管理者的立場出發，我將盡一切努力來把生產速度加快。他的工友對他說，“那你就成了一頭該死的蠢豬，我們不會讓你得逞。”
泰勒在國會作證時說，他當了工頭之后，就用各種辦法加快生產速度，工人們也就用各種辦法抵制他。開始時，泰勒訓練幾個新工人，教他們車床工的技術，也教他們怎樣加快速度。可是這些新工人一開始工作就把速度減慢下來。他們意識到，自己的利益是跟那些老工人一致的，他們不想為老板拼命賣力。在彼此斗爭中，泰勒的工友問他，“你若還是工人的話，你會怎樣做?”泰勒誠實地說，“我會跟你們一樣盡量把工作速度減慢。”這樣的斗爭持續了兩年多，在這兩年多的時間內，泰勒決定在訓練新工人時，要他們承諾在學會了技術之后，每小時一定得做出一定數量的產品，否則就扣工人們的工資。這樣的做法，終于逼著新工人加快工作。這時，老工人也只好加快他們的工作速度。然而這場斗爭并未結束。此后，新老工人聯合起來破壞機器，使得幾乎每天都有機器發生故障。泰勒說，他很熟悉工人這種對付工頭的伎倆。工人們是用這種破壞性的辦法來對付工頭的。他們向老板說工頭已經把生產速度增加到連機器都承受不了的地步。這樣，就把責任推到工頭的身上了。泰勒又想出新招：誰要是破壞機器，誰就要被罰款。在廠方全力支持下，經過3年的斗爭，泰勒獲得了成功。
泰勒在這場斗爭中深感到，技術工人對生產有很大的控制權，資方要取得控制權，就要花太多的心血和精力與技術工人作斗爭。有了這次成功經驗后，泰勒就致力于研究如何把技術從工人手中奪過來。因此，所謂泰勒的“科學管理”，就是研究如何把復雜的技術分解開來，成為很多簡單的步驟。這些簡單的步驟，完全可以由非技術工人來完成。泰勒還進一步研究工人，怎樣在最短的時間里完成一個簡單的步驟。他要工人做各種不同的操作，然后用運動員那種記時表來測量每種操作需要幾秒鐘可以完成。在泰勒的研究中，他知道不可能所有的操作都不需要技術。但是，他可以用分工的辦法把技術分割開來，不讓任何工人控制一個完整的技術，這就使工人失去對生產過程的控制。
哈瑞•巴雷曼(Harry Braverman)是位馬克思主義者，他對泰勒的“科學管理”有很深入的研究。他在1974年出版了《勞動與壟斷資本》這本書，上面談到的有關泰勒的生平及泰勒在國會作證的陳述，就來自這本書。巴雷曼把泰勒的“科學管理”的基本原則進行了3點總結。下面就對這3點作些解釋：
第一，將生產程序與工人的技術分開。
資方經他的經理們盡量從工人當中搜集各種有關技術的資料，并掌握每種生產所需要的時間，這樣就可以對工人進行全面控制。
第二，將所有需要頭腦思考的工作從生產車間移出，集中在完全由資方控制的計劃部門和設計部門。
巴雷曼說，資方為了取得全面控制，必須將原來由工人策劃和思考的部分從整個工作中分離出來，只剩下需要工人動手做的部分。巴雷曼認為這種作法是違反人性的，因為人之所以不同于一般動物就是人在動手之前，先在腦子里構思和計劃該用什么步驟來完成一項工作。資方不允許工人構思和計劃，就是為了控制工人。被控制的工人則失去了工作的動力，變成一個不能有意志的、任人擺布的傀儡。
第三，當資方和資方的經理們掌握了所有有關生產的資料后，他們只需要列出一個清單，再由工人按步驟去履行。
這樣一來，管理階層就可以硬性規定工人每天要做什么工作，工作中的每個細節，工人在規定時間里必須完成的工作。
60～70年代，美國產業工人的待遇同現在比較是相當好的。可是汽車工人和其它大工業的工人，對他們工作的滿意度卻是很低的。他們認為，每天都在忍受著單調無聊的工作，又無法改變這種現狀，工會也幫助不了他們。許多工人到汽車公司打工，就是想趁年輕時苦于幾年，多掙點錢，退下來后再找別的工作。可是結了婚，有了孩子后，開銷越來越大，就退不下來了。我教書時，有一個學生曾在汽車公司工作了10年，他所做的是一種極為簡單、只需幾秒種的磨工，每天就不斷地重復這幾秒鐘的簡單工作。由于工作時吸進了很多金屬粉末，后來他得了肺部疾病，躺在醫院修養期間，他開始考慮后半輩子是不是就這么過下去，是不是只為了多掙點錢，繼續干那種極為單調無聊又傷害身體的工作。最后他決定辭去工作，回學校讀書。他說，他比他的工友有利的條件是，他沒有結婚，沒有家庭的負擔，所以可以辭去工作。另外，只有生了病，躺在醫院里才有時間思考，做出了這個重要的決定。否則，每天下工后都累得半死，吃了晚飯后在電視機面前發呆一陣子，就得去睡覺了，一天一天的就這樣過去了，沒有精神來想任何事情。
巴雷曼在書中說到70年代初時，汽車公司工人的曠工人數持續上升。根據《財富》雜志在1970年的一篇報導，通用汽車公司和福特汽車公司的工人，平均曠工率達5%，周一和周五更高達10%。還有很多工人遲到，工頭每天早上都得急忙地找替工。工人也常抗拒加班，并常與工頭爭執。還有些工人不高興就索性不干了。福特在前一年有25%的人辭職，有的工人甚至一天工沒干完就走了，連工廠欠他的工資也不要了。巴雷曼說，1970年凱斯來與汽車工會簽訂合同時，資方說有一半工人還沒有完成他們90天的試工期就走了。同一年，福特在底特律郊區的一個工廠，每個月有8%的工人辭職，這個工廠為了維持5000個工人，每年必須新雇4800個工人。這些現象都表明，工人越來越不情愿接受這種非人的工作環境。
工人的抗拒嚴重地影響到生產效率，因此引起美國政府的注意。美國聯邦政府特別成立了一個專案小組來研究美國工人對工作不滿的問題。這個專案小組對工人的不滿所引起的后果作了如下的報告：
“結果是工人的曠工率、辭職率和野貓罷工不斷地增加，從工人對工廠進行破壞，生產品質低落中，都顯示出工人的工作意愿很低。不僅如此，越來越多的研究更加證實了工作上的問題已經連帶地引起了其它的問題，包括工人身心健康、家庭的穩定性、社區的參與和社區的凝聚等，而且使人對社會和政治的態度趨向極端化，導致吸毒、酗酒、暴力與其它犯罪不斷增加。”(巴雷曼：《勞工與壟斷資本》第31頁。)
這篇報告很值得重視，它顯示出問題的嚴重性，因此引起了美國政府的注意。福特的“科學管理”，用盡了一切手段來控制產業工人，以便擴大汽車業和其它大型工業的發展。一方面，資產階級大量地并快速地增加了資本積累;而另一方面，這種違反人性的勞動程序，卻遭到工人的不斷反抗。在資本主義大國的工廠里，經過近70年的實踐，證明了福特的“科學管理”，不再能有效地控制工人。因此，資本家必須策劃對付工人的新策略。這就是：一方面用“全球化”來為資本找到新的出路;另一方面就是采用豐田制的“瘦身管理”。
什么是豐田制的“瘦身管理”？
“瘦身管理”是日本豐田汽車公司大野奈一(Taiichi Ohno)，在二次世界大戰剛結束后策劃出來的一套工廠管理制度，也被稱為“豐田制”。日本在戰敗后，一切物資都非常缺乏，因此在生產上一定得盡量節約，這就是“瘦身”這個名稱的由來。豐田制的“瘦身管理”名揚在外，那是80年代以后的事。產生“豐田制”的主要原因，就是上面所說的70年代時，美國各大汽車公司面對著難以解決的勞資矛盾，以及與這種矛盾相關聯的產品質量低劣和生產成本過高的各種問題。當時國際汽車市場上，日本的幾家大汽車公司不但迎頭趕上，而且超越了美國的三大汽車公司。在1955年時，日本的汽車產量只是美國汽車產量的1%，而到1980年時，日本的汽車產量已經超過美國。
豐田制生產的座右銘，就是不斷地增加效率和不斷地提高品質。增加效率就是為了降低成本，提高品質就是為了在激烈競爭的市場上爭取更多的顧客，以便增加銷售量。銷售量越大成本也就越底。因此豐田制的“瘦身管理”的目的，就是追求更高的利潤。我們從名字上就可以猜出“瘦身管理”的意思，那就是要不斷地除去“多余的浪費(肥肉)”達到瘦身的目的。“不斷地”是由日本的“Kaizen”翻譯過來的。在實行豐田制的工廠里，到處都貼滿了“Kaizen”，也就是說，不是達到一定程度的瘦身就可以滿意了，而是必須不斷地無止境地繼續瘦下去。瘦身的范圍包括節省材料、節省空間、節省能源、節省人工等等。長期以來，通用和福特的生產都是為了使生產線不間斷，而在各方面留有余地。像在倉庫里總是有富余的原材料和零件的存貨，在生產線上也會有幾個后備工人，可以在有人不來上工或遲到時補上。但是對“瘦身管理”來說，這些余地都是多余的浪費，都是必須減掉的肥肉。
“瘦身管理”的“無庫存”，就是要將生產時所需要的材料和零件的存貨降到最低，最好是能做到在開始生產需要原材料和零件時，貨車剛好把它們運到，馬上能上生產線。因此，每天早上在豐田汽車公司的生產地(豐田城)的路上，都排滿了運零件的大型卡車，準備給豐田送貨。有人說豐田把公路當成了它的免費倉庫。事實上完全沒有庫存是很難作到的。因為原材料和零件的供給商很難完全準時地把貨送到。但是“瘦身管理”把這個難題交給供應商去解決。供應商為了預防萬一，只好留一些余地，但是這個費用只能由供應商來負擔，由他們來傷腦筋。豐田保持“無庫存”就省去了倉庫，也省去了因保持庫存所占用的資金。豐田在加拿大所設的工廠也是用公路作為它的倉庫，早上也是大卡車在公路上排長隊，準備送貨。有一次這家工廠的工人與廠方發生糾紛，許多工人的家人就起早開了車把公路擋住，使大卡車無法準時把貨送到。
“瘦身管理”在生產程序上把工人分成好多個小組，并且將每個小組工人的人數降到最低，一般小組內有4個到6個工人，并規定每個小組必須在一定時間內完成一定的指標，不留任何余地。所以如果有人不來上工或是遲到，小組里其他人必須負責加快工作，把損失補上。這樣就使得工人不敢不來上工或遲到，因為他們怕會給組里其他人增加負擔。資方這樣做，就把工人曠工和遲到的棘手問題反過來交給工人自己處理。工人怕給組里其他人帶來麻煩或者怕被其他工人罵，即使生了病也常常勉強帶病上工。
“瘦身管理”鏟除了任何與生產沒有直接關系的人員，用“瘦身管理”的話來說就是鏟除任何與直接增加價值無關的工人，像機器的維修工人或是清掃工人。在福特或通用汽車這些工作都專門有人負責，但是“瘦身管理”把這些工作都交給工人的小組負責。每個小組有個小組長，小組長的事也很多，他(她)要安排工人的工作時間，如果有工人不來上工，小組長要自己來替補，他(她)還得負責紀錄工人的工作時間，和安排工人加班，就連工人上廁所也得小組長認可。小組長還得負責品質管制，安排機器維修和解決生產上的任何故障。
渡邊勉(Ben Watanabe) 在日本從事工運，他在底特律見習時，我邀請在我的課堂上演講。他給學生介紹了豐田制的工廠情況。他說，工廠中各處都設有顯示燈來反應生產進行的狀況。如果生產運轉順利不發生故障，會有綠的顯示燈出現。這時負責管理的人就要注意了，因為如果老是出現綠燈，那可能是所安排的資源過多了，這時必須再抽走一些資源，譬如說，再減少工人人數，或將流水線的速度再加快。但是如果工人人數太少，生產線的速度調得太快，因此引起了生產上的故障，顯示燈會出現紅色，那也不理想，因為生產故障會耽擱時間。“瘦身管理”認為這兩種情況都不理想。最理想的是把生產的速度調得盡量的快，又不至于發生故障的程度，在這個最理想的速度下顯示燈出現黃色。“瘦身管理”就是要把生產線維持在顯示黃燈的速度。這樣工人就得在生產即將中斷的威脅下緊張地工作。在日本汽車生產大量增加后，生產管理不斷地瘦身的結果，不但工作的傷害快速增加，而且更多的工人的精神和體力再也支持不下去。渡邊勉說，為了給因過度勞累而猝死的工人提供服務，日本的社會福利部門還特別設了一個電話熱線。由此可見，因過度勞累而猝死的人已經不只是少數幾個。
一個統計資料也顯示出工人在“瘦身管理”下工作比福特制下還要緊張得多。在福特制的工廠中，平均每一分鐘工人不停地工作45秒，而在豐田制的工廠中，每一分鐘工人不停地工作57秒。對實行豐田制的工廠來說，無止境地瘦身提高了效率，降低了成本，但是它們把這樣做的惡果轉嫁到工人身上。
日本的工廠能實行“瘦身管理”，有它一定的社會基礎。日本在二次大戰戰敗后，統治階級要日本公民加倍努力，用生產上的優勢來征服世界，以便清洗國恥。日本政府還用國家資源有計劃地來支持各種工業的發展。到了50年代，雖然日本企業已經是現代大型企業的組織，但是這些現代企業也繼承了不少戰前日本家族企業的傳統。企業主替代了家族的家長，他們向工人灌輸企業與工人本是一家人的思想，企業主用終身供職來換取工人對企業的忠心。從戰后到80年代的40年間，日本的工業生產從紡織業，到汽車業，再到電子業超越了歐美，產品征服了世界市場。在出口不斷擴張的情況下，日本的企業主可以實現他們的承諾。所以，戰后日本第一代工人享有終身職，不怕被公司辭退。但是也只有大工廠的正式工人才享有終身職，在其它小工廠做包工的，工人多半不做全工，而且可以隨時被解雇。大工廠的工人為了表示對公司的感激，也為了自己工作的保障，就忠心耿耿地為資方效勞。日本能在短短的20年間就一躍而成工業強國，一大半都應該歸功于日本工人的勤奮。
到了80年代，日本的各大工業就存在著大量的產能過剩。這時日本的資本就大量轉移到東南亞投資，多余的資本就投向股票市場和房地產。到了80年代末，日本股票市場和房地產的泡沫破滅，從此日本的經濟陷入不能自拔的長期危機，直到今天危機尚未終了。日本的資本家也進一步將生產移向國外。在這20年中，日本的各大公司再也無法維持工人的終身職，日本的經濟和社會在這些年中經歷了翻天的變動，企業與工人本是一家人的神話從此破滅了。日本公司移到北美生產，在美國和加拿大更難維持企業與工人本是一家人的神話。
資本主義的任何工廠管理都不可能解決資本與勞動者之間的對立關系
在網上看到崔之元教授的一篇舊文《鞍鋼憲法與后福特主義》。在這篇文章中，崔教授是為鞍鋼憲法辯護的。他反駁汪丁丁的看法。汪丁丁認為中國必須先搞“福特主義”生產，才能再搞“后福特主義”生產。崔教授在文章中說明，福特式的生太過于僵化，并以垂直命令來實現廠內分工的辦法已經過時了，已經被稱為“后福特主義”的“豐田生產方式”取代了。崔教授還說，“豐田生產方式”不再是用從上到下的垂直命令，而是注重“團隊合作”。他認為“團隊合作”里有工人、技術人員和管理者，因此就是“鞍鋼憲法”中的三結合。因此，崔教授認為，“鞍鋼憲法”就是“后福特主義”。
上面已經說明了豐田制的生產管理，并不是與福特式完全不同的管理。近年來，“豐田式生產方式”之所以得到資本主義管理學者的贊賞，主要是因為這種生產方式可以降低成本和提高質量。降低成本，除了因無庫存而降低了對資金的占用外，也由于這種生產方式對多樣的產品和不穩定的市場銷售量有較靈活應變的能力。許多西方的管理學認為，從成本和質量上的考慮，這種生產方式與福特制相比有它的優越性，也是日本汽車公司能夠戰勝美國汽車公司的主要原因。
崔教授所犯的錯誤就在于他認為，鞍鋼憲法僅僅是一種工廠管理制度，而這種工廠管理制度既可以適合于社會主義也可以適合于資本主義。他不去分辨資本主義和社會主義在本質上的區別。在資本主義的企業中，生產的目的是為了獲取最大利潤。要獲得更高利潤就只有增加企業的收入和減少企業的成本這兩條路。在市場競爭更加激烈的今天，增加收入不容易，所以減少成本就更加重要。這就是為什么比起福特制來，在豐田制里更是分秒必爭。
崔教授的文章中還提到瑞典的Volvo汽車公司的創新，這家公司兩個工廠的確在勞動程序上作了相當根本的改革，特別考慮到如何便利工人工作，為了減少工人的壓力，他們取消了流水線的生產，并給工人很大的自主權。工人對這樣的改革非常滿意，這是唯一的一家汽車公司在它的兩個工廠內能作到的。但是這家公司的兩廠已經相繼在1989年和1994年關閉了。
在資本主義的企業內，無論用什么辦法也不可能做到工人把工廠當成是自己的。資本家為了謀求利潤而生產，向勞動者購買勞動力，工人在工廠中給資本家工作8小時或是10小時，就是把這8小時或10小時賣給資本家了。資本家從工人手腦腿腳中所要的，是最大的剩余價值，也就是要工人在工作時間內創造最大的價值，但要工人領取最小的報酬(工資加福利)。不管是福特制還是豐田制，代表資本的管理階級都必須用各種辦法，從工人體力腦力上擠出最大的剩余價值。如果做不到這點，就不可能被資本主義管理學所稱贊。這就是為什么豐田制的“瘦身管理”，在資本主義各國里會紅得發紫的根本原因。但是資本主義國家是勞資對立的國家，有代表資本利益的贊美也必然就有代表勞工利益的批判。本文就是從工人立場上對福特制、豐田制的批判。
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