在目前正如火如荼的新一輪國企改革中，淡馬錫成了一個重要的參考標準。不少政府官員、學者和國企管理者都提出，國企改革應當向淡馬錫學習。
“淡馬錫”是馬來語“Temasek”的音譯。淡馬錫公司成立于1974年，是由新加坡財政部負責監(jiān)管、以私人名義注冊的一家控股公司。淡馬錫成立后，此前的新加坡“國聯企業(yè)”(相當于中國的國企)都由新加坡政府授權淡馬錫進行經營管理，其主要業(yè)務為資產經營和管理，集中于投資和財務管理。
作為新加坡政府出資代表，淡馬錫的治理結構清晰有效，股權關系簡單，下屬企業(yè)運營的自主化、市場化程度較高。因 此，在過去十年間，國內經常有人提議國企改革學習淡馬錫的做法。部分省市也成立了資產經營公司，試圖學習淡馬錫的模式，對所屬國企進行股東化管理，以使之 更加市場化。但由于國資委成立后對國企保值增值要求較高，對國企的管理也逐步形成了管人管事管資產的“三管”模式，因此淡馬錫模式并未全面推開。
今年7月，國務院國資委研究中心副主任彭建國在接受媒體采訪時對此有所闡述，很有代表性。彭建國說：
有人提出，未來國資國企改革方向是淡馬錫模式或者匯金模式。但這兩個模式是否可行，我覺得關鍵是能否符合三中全會所提出的改革大方向和大原則。
第一個大方向是立足國情，走中國特色的道路。國資改革如何借鑒新加坡經驗時要強調是否符合中國特色。新加坡淡馬錫集團成立時管理資產才合16億元人民幣，目前約1萬億元人民幣，但我們一個央企的資產就可能達兩三萬億元。考慮到國資委所監(jiān)管央企的資產近40萬億，全國除金融國企之外的國有企業(yè)資產總額達100萬億，匯金公司監(jiān)管的金融資產總額目前是70多萬億，中國這么龐大的國有經濟規(guī)模、如此多樣性的國有企業(yè)結構，難以像新加坡那樣僅靠淡馬錫一家投資管理公司來管理。
第二個大方向是市場化。要讓國企真正成為市場經濟的主體，就要堅持三個改革原則，即政企分開、政資分開、政事分開。但淡馬錫和匯金模式是政企不分、政資不分。中國的國企改革在這三條改革原則上已是“開弓沒有回頭箭”，絕對不能開改革的倒車。
第三，匯金公司以我國的外匯儲備為基礎，實際上是一個金融系統國有資產的監(jiān)管模式。這同國資委監(jiān)管的實業(yè)國有資產有很大不同，所以也不可能采取同樣的模式。
匯金和淡馬錫這兩個模式在中國作為國資管理的總體模式是行不通的，但大家的觀點并不統一。實踐是檢驗真理的唯一標準。既然中央批準我們試，哪些對，哪些問題還沒有考慮到，都可以在試點中總結、在實踐中完善。
彭建國在這里提出的三點非常準確地指出了淡馬錫模式的局限，值得關注國企改革的政商學界人士注意。
除此之外，還應當注意到，淡馬錫模式在中國所面臨的是完全不同的環(huán)境，淡馬錫控股的企業(yè)和中國國企所承擔的功能也不完全相同。
相對于中國而言，新加坡是一個地地道道的小國，其人口規(guī)模只相當于中國的一個二三線城市。在目前的國際政治經濟體系之下，新加坡這樣的小國可以依附于其它政治經濟體系生存，國家戰(zhàn)略利益較小，而對中國這樣的大國來說，即使愿意依附于別人，別人也未必愿意接納，所以中國首先要考慮的問題是國家安全和國家戰(zhàn)略。
而在中國目前的政治、經濟格局中，國企發(fā)揮著一些無可替代的作用。比 如媒體經常指責的兩桶油，中石化和中石油，確實存在一些問題，但也不可否認，正是他們這些年來在國外的積極開拓，才保證了國內油價的總體穩(wěn)定，沒有隨著國 際油價的起起伏伏劇烈動蕩，從而影響到實體經濟。還有過去這些年來，中國所需的鐵礦石，實際上也是主要由國企通過對外投資來獲得。在國內土地資源日趨緊張 的背景下，到國外尋找土地種糧以保證國內供應的，也是國企。
中國的國家體量決定了中國一方面要對外開放，但無論何時都必須堅持獨立自主，而獨立自主的前提就是必須具備獨立自主的能力，在目前的條件下，必須承認，中國這方面的能力主要仍然由國企提供。
媒體經常批評國企的政治化。不可否認，這是客觀存在的事實，確實有一些弊端，但在批評的同時也應當注意到，國企的政治化并不完全是壞事，在許多時候，國企的這種政治化屬性使其發(fā)揮了無可替代的作用。比 如國家電網，媒體經常批評煤炭已經市場化的條件下，電網仍然保持其壟斷體制是計劃經濟參與，但同時也應當看到，正是國家電網的存在，煤價的波動沒有直接反 映到居民電價上。而且，在汶川、玉樹、雅安等幾次重大災難中，政府一聲令下，國家電網都毫不猶豫、不計代價地搶修線路，恢復災區(qū)用電，以支持救援行動。在 援藏、援疆過程中，國企也同樣發(fā)揮著無可替代的主力作用。
相對于央企承擔的國家戰(zhàn)略功能，地方國企雖然沒有那么重要的戰(zhàn)略功能，但對地方上來說，也同樣發(fā)揮著重要功能。經過三十多年的改革，現在各地仍然保持著的國有資產，除了少數保留下來的制造業(yè)和資源性的優(yōu)勢企業(yè)之外，相當大的部分是諸如路橋、地鐵、水電煤等保證城市正常運轉的企業(yè)，雖然他們的存在常常被人們忽視，但當沒有他們的時候，人們才會發(fā)現他們原來發(fā)揮了多么重要的作用。在城市基礎設施建設方面，也主要由國企發(fā)揮主力軍作用。比如上海的出租車管理很規(guī)范，服務質量在全國數一數二，一個很重要的原因就是幾家主要的出租車企業(yè)都是國有企業(yè)。
試想，如果國企改革的最后結果是作為政府出資人代表的國資委變成淡馬錫，只做股東，坐等分紅，國企也不再政治化，而變成自主化、市場化的市場主體，他們還會 不會不計代價地按照政府要求忍受虧損保持供應，在重大災難中不顧危險地搶修保供?在地方上，如果沒有了國企，政府就缺了很多城市管理的杠桿。
正如已經有人指出的，國企改革是一個系統性改革。這里所謂的系統性改革，不僅是指國企本身要改革，政府自身也要改革。而在目前的條件下，政府的治理很多時候還必須依賴于國企才能實現。雖然理論上說，國企改革可以倒逼政府提高社會治理水平，但政府治理水平的提高可能比國企改革還需要時間。政府還沒準備好，就“壯士斷腕”，未免有些危險。
對中國來說，正如彭建國所言，淡馬錫直到現在規(guī)模也不過一萬億元人民幣，而中國國企的規(guī)模超過100萬億元，如果只用一個淡馬錫來控股，肯定不現實，如果有許多個淡馬錫，那么誰來做淡馬錫，這些淡馬錫與政府之間的關系如何處理，國資委又將扮演什么角色?這些都是需要考慮的問題。
所以，國企改革過程中需要警惕“一刀切”的政策取向，應當允許各地根據自身的實際情況和經驗來制定改革方案，淡馬錫模式也不可盲目地向全國各地推廣。不要自以為學習淡馬錫模式就是與國際接軌，到最后卻不過是與一個城邦小國接軌，讓人有邯鄲學步之感。
當然，這不是說淡馬錫模式不能學習，它成功的經驗仍然值得中國國企改革借鑒和學習，但是在學習的同時，也必須要注意中國自身情況，尤其是中國在過去三十多年的國企改革中已經積累起來的經驗，不應該輕易否定。
相關文章
「 支持烏有之鄉(xiāng)！」
烏有之鄉(xiāng) WYZXWK.COM
您的打賞將用于網站日常運行與維護。
幫助我們辦好網站，宣傳紅色文化！
歡迎掃描下方二維碼，訂閱烏有之鄉(xiāng)網刊微信公眾號
