西方企業(yè)管理思想已集體失敗
今井正明
金融危機(jī)的陰影未散，有關(guān)企業(yè)經(jīng)營與管理層面的反思在深入發(fā)酵，也存在爭論。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，公司的使命是增加企業(yè)所有者的價(jià)值，另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，公司的使命仍然是滿足客戶的需求。這兩種觀點(diǎn)反映了一個(gè)非常值得思考的問題。
首先，股東價(jià)值最大化的思想是不正確的。上市公司屬于股東擁有，同時(shí)又被公司的首席執(zhí)行官與管理層管理并運(yùn)營著。這其中一直存在深層次的矛盾———這個(gè)公司運(yùn)營的終極目標(biāo)，究竟是增加股東價(jià)值，增加股票價(jià)格，還是滿足顧客與客戶的需要?
這恰恰是日本公司與西方公司的最大區(qū)別。西方企業(yè)管理層的工作是為股東的利益服務(wù)，他們的工作就是增加公司股票價(jià)格。不過，股票的價(jià)格有時(shí)高，有時(shí)低，為了短期讓股票價(jià)格上去，而不是下來，管理層就傾向于制定有利于短期目標(biāo)的做法。這樣的管理層就會(huì)成為制定公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的失敗者，而這些長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)又恰恰是好公司發(fā)展的根本。
我贊同另一種觀點(diǎn)，即公司的價(jià)值體現(xiàn)是滿足客戶的需要。在日本，客戶是“國王”。我們必須知道“國王”的需求和要求，滿足客戶的需要。不過，這里就存在矛盾。要滿足客戶的需求，公司就必須采取長遠(yuǎn)的發(fā)展策略。比如1933年創(chuàng)立的豐田公司，就用了幾十年的時(shí)間來逐步改進(jìn)與完善豐田的生產(chǎn)體系。這是一個(gè)很長的旅程，不是一蹴而就的。單純追求股東價(jià)值短期最大化，并不能保證很多公司走完這個(gè)漫長的旅程。
其次，西方管理機(jī)制中的“金手銬”激勵(lì)機(jī)制困住了自己。對比日本企業(yè)文化而言，西方管理層主要靠股票期權(quán)(俗稱“金手銬”)來激勵(lì)業(yè)績。如果他們把三個(gè)月后的股票價(jià)格能抬高，那么，他們就賺得利益。他們的個(gè)人收益與自己的管理角色是“掛鉤”的。這就是為什么絕大部分西方高管喜歡短期項(xiàng)目收益的原因。
事實(shí)上，這樣做很“短視”。這些高管沒有能力思考公司未來的發(fā)展，考慮不到5年后、10年后的事情。他們的喜怒哀樂是根據(jù)季度財(cái)務(wù)報(bào)表而來的。這是西方高管與日本高管的根本不同。絕大部分西方管理者已經(jīng)失敗，其管理思想也已集體失敗，因?yàn)樗麄儾辉僮穼ねㄟ^長期發(fā)展來增強(qiáng)公司產(chǎn)品的目標(biāo)。
最后，西方企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)力存在道德缺失。什么樣的人是好領(lǐng)導(dǎo)?什么樣的人能真正領(lǐng)導(dǎo)變革?無論東方，還是西方，成功的領(lǐng)導(dǎo)者都必須有“燃燒著的渴望”，用這種渴望去實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)，追求公司在業(yè)內(nèi)做到“最好”。在這方面，優(yōu)秀的東方或西方領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)沒有差異。但是，西方的領(lǐng)導(dǎo)力思想在實(shí)踐中存在兩條明顯缺陷：
第一，成功的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他們身邊的人，把他的員工當(dāng)作公司資產(chǎn)，而不是成本。如今西方實(shí)體經(jīng)濟(jì)中的管理思想出了根本問題。大部分西方管理者把他們的員工當(dāng)作成本。員工關(guān)系變成了“金錢游戲”，因?yàn)榻夤蛦T工是最好的節(jié)約成本的辦法。這樣的“領(lǐng)導(dǎo)力”是不可能把公司做到“最好的”。
第二，成功的領(lǐng)導(dǎo)者需要正確權(quán)衡“質(zhì)量”與“成本”，但是，如今西方的管理者過多看重成本，而不是質(zhì)量。在這個(gè)方面立場的差異很容易看清楚。通過這點(diǎn)，也很容易看清楚什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)獲得長遠(yuǎn)的成功。
相關(guān)文章
「 支持烏有之鄉(xiāng)！」
烏有之鄉(xiāng) WYZXWK.COM
您的打賞將用于網(wǎng)站日常運(yùn)行與維護(hù)。
幫助我們辦好網(wǎng)站，宣傳紅色文化！
歡迎掃描下方二維碼，訂閱烏有之鄉(xiāng)網(wǎng)刊微信公眾號
