楊斌：通鋼新生——通鋼回歸國企的啟示

原載：《國企》雜志2011年第10期

評論：通鋼回歸國企的啟示

　　文｜楊斌

　　通鋼回歸國企后傳來一系列喜訊，令人感慨萬千。當年通鋼的所謂國企改革攻堅，采取了種種時髦的做法，如產權重組與多元化、引進戰略投資者與民營企業機制，卻因嚴重損害工人群眾利益而遭到激烈反對，最終釀成轟動全國的群體事件和死亡悲劇。深究當年通鋼悲劇的原因，在于根本違反了黨中央歷次決議一貫強調的改革大方向，即堅持以馬克思主義作為指導思想，堅持以公有制和按勞分配為主體，堅持有中國特色的社會主義基本政治經濟制度。這樣的所謂改革攻堅，必然嚴重損害群眾利益，必然嚴重威脅社會穩定。

　　深究近日通鋼喜訊的原因，恰恰在于改革回到了符合黨中央決議精神的正確軌道，重新強調堅持公有制和按勞分配為主體，因而受到廣大工人群眾的熱烈擁護，重新煥發了勞動積極性，促使通鋼走出了因改革失誤陷入的困境。

　　某些人以“黨政分開”為借口，在國企改革中推行完全違背黨中央決議精神的錯誤做法，實踐證明這樣做非但不會提高經濟效率，反而會使改革走上小平同志所說的“兩極分化邪路”。 “黨政分開”的前提是，政府、企業的各項具體工作必須符合黨中央決議的大政方針，倘若違反了大政方針各級黨組織就必須糾正。只有這樣才能體現堅持黨的領導，體現黨委領導下的政府、企業領導負責制。中國革命的一條重要成功經驗，就是堅持黨指揮槍的原則，違反黨的方針政策和紀律的軍事干部，即使有軍事才能也不能擔任第一把手，只能擔任一般輔助職務或者清理出革命隊伍，這樣才能確保人民軍隊為人民而打仗。通鋼重新走上成功改革道路說明，確有必要對多年來的改革工作進行系統梳理，糾正那些明顯違反黨中央決議精神的錯誤做法。

　　通鋼回歸國企后再現活力的另一個重要啟示是，堅持黨中央決議強調的堅持公有制和按勞分配為主體的精神，效率與公平就會相互促進，違背了這一精神，效率與公平就會發生矛盾。

　　馬克思主義的生產社會化產權理論，強調服務于包括職工、消費者在內全體社會成員利益的社會效率；反馬克思主義的西方科斯產權理論，則強調服務于私人資本追求最大利潤的狹隘效率。從通鋼事例可以清楚看出私有化對社會效率的影響究竟如何。

　　私營企業收購控制國企后大幅度裁減工人，降低工人工資。工資額減少意味著社會創造的增加價值下降，壓縮工資占產值的比重將導致國內需求萎縮，必然加劇全球危機造成市場需求銳減的沖擊，不利于擴大國內消費需求實現增長方式轉變。工人在崗位上多多少少會創造價值和生產率，但是，解雇并推向社會領取救濟意味著創造價值為零或是負數。因此，美國著名經濟學家斯蒂格利茨認為，從社會角度來看，私有化解雇工人不是提高而是降低經濟效率，必然加劇經濟危機造成的社會人力資源閑置、浪費狀況。從私人資本狹隘利益的角度來說的效率提高，主要是依靠將削減工人的工資轉變成資本的利潤，通過更高的避稅傾向將政府稅收轉變成資本的利潤，從而降低了政府調節、改善社會收入分配的能力，必然導致整個社會的收入分配趨于兩級分化，加劇社會有效需求萎縮和經濟危機的嚴重程度，加劇經濟危機沖擊并導致宏觀經濟不穩定。

　　20世紀80年代的改革時期，國企改革以調動勞動者積極性為主，企業效益、職工收入大幅度增長，從未發生職工下崗、減薪的現象，勞動收入和消費所占的比重合理，實現了以國內需求為主的長期穩定增長。私企建龍集團委派的代表陳國君年薪達300萬元，而普通工人工資卻低到區區300元。這樣的高薪、企業盈利意味著整體社會效率下降，意味著造就極少數超級富翁和數萬多社會貧困人口，意味著嚴重社會不公平可能激起民憤和群體事件，意味著兩極分化和社會需求萎縮將日趨嚴重，意味著加劇經濟危機造成整體經濟巨大損失的風險。

　　某些人主張，忍受私有化陣痛就能效仿美歐市場經濟模式。其實，美歐模式數百年來一直是危機和戰爭頻發的丑陋、野蠻的資本主義，二戰后社會改良時期迫于冷戰生存壓力才被迫借鑒馬克思主義，強調企業社會責任，根本不敢提主張效率優先、股東至上的科斯產權理論。現在復辟新自由主義放縱資本貪欲又重新陷入了經濟危機頻發泥潭。美國鼓吹的新自由主義私有化政策，無論在中東的埃及、突尼斯還是前蘇東、拉美國家，都造成了貧富兩極分化、基尼系數超限和社會動蕩。中國應引以為鑒并認真貫徹黨中央決議的精神，爭取在較短時期內恢復公有制和按勞分配的主體地位，努力減少群眾不滿、降低基尼系數并實現共同富裕。

　　通鋼的私有化悲劇和回歸國企喜訊還表明，無論是推行國企改革還是處理群體事件，都應遵循黨所強調的依靠廣大工人的群眾路線。倘若當初國企改革方案設計階段廣泛征求工人意見，或在工人群眾對私有化不滿時及時傾聽群眾呼聲，就很可能避免造成危及穩定的群體事件和企業損失。

　　當前美國正竭力向中國輸出政治動蕩和顏色革命，海外民運分子主張利用群體事件借口維權制造突發事件，這種嚴峻的形勢下正確處理群體事件關乎政治穩定。群體事件起因往往是有些地方、部門和企業，受到美國宣揚的新自由主義誤導嚴重傷害了群眾利益。因此，正確處理群體事件也是糾正違背黨中央精神的種種錯誤，落實科學發展觀、轉變發展方式和建立和諧社會，消除新自由主義誤導埋下的種種社會隱患的寶貴機會。

　　許多地方國企改制也發生過類似通鋼事件，強迫推行新自由主義改革方案就會激化矛盾，恢復黨的傳統認真傾聽群眾呼聲就能避免激烈對峙局面，往往還幫助調查發現了企業和地方政府的腐敗分子。因此，各級黨組織、政府、紀檢部門、宣傳部門，都應認真傾聽群眾的呼聲，避免激化社會矛盾，通過試點建立并完善群眾直接參與改革的宏觀、微觀民主制度，讓廣大群眾感到黨組織、各級政府和基層組織的關懷和信任，有充分信心依據國家憲法維護自身的合法權益，有充分信心依法糾正新自由主義造成的種種腐敗和侵權。

通鋼新生

《國企》雜志2011年第10期

　　文｜本刊記者 劉青山

　　田野里，玉米油綠、水稻金黃；山包上，松柏蒼翠、野花芬芳。當南國還在經受高溫考驗時，東北三省已是一派秋色。

　　坐在返回長春的車里，通鋼集團總經理王濤望著車窗外飛馳而過的大片農田，欣喜于收獲季節的即將來臨。

　　從長春到通化，三個多小時的車程，沿途公路蜿蜒，兩旁丘陵起伏。行進的車被一個個上坡、下坡拋上拋下，如浪里行舟一般。正是這條路，將位于長春的通鋼總部與其核心企業通化鋼鐵連接了起來。

　　從一家老國企到被私營企業建龍重組，再到震驚中外的通鋼事件發生，通鋼前幾年所走過的發展道路，也如腳下的這條路一樣，起伏跌宕， 盤桓曲折。數萬通鋼人的命運也隨著企業顛簸，載浮載沉。

　　去年7月首鋼重組通鋼以來，通鋼何時才能走出昔日傷痛？通鋼如何才能迎來更好的未來？諸多關切牽動著關注國有企業發展的各界人士的目光，更考驗著新一屆領導的管理智慧。

　　作為首鋼重組通鋼后派駐的最高級別管理者，王濤到任以來，就在首鋼的支持下，與通鋼新一屆領導班子一道，開始了“限虧、減虧、扭虧、增盈”的艱苦努力。

　　今年中秋節前后，《國企》雜志記者兩次奔赴通鋼，實地采訪發現，與首鋼重組以后，通鋼的扭虧工作已經取得明顯成效。在鋼鐵行業盈利形勢日益嚴峻的背景下,通鋼于今年4月實現當月盈利，今年前8個月則累計實現利潤43649萬元，比上年同期增利61841萬元，2008年到2010年共虧損22.6億元的局面宣告終結。按目前形勢，通鋼今年實現全年盈利當無懸念。

　　在此前通鋼陷于低谷時期，絕大多數的工人收入不足千元甚至更低，如今，隨著企業形勢的好轉，隨著管理者管理理念的變化，通鋼職工的收入已開始恢復增長，今年前8個月的平均增長幅度達到20%。與此同時，無論是干部還是職工，都對企業和工作有了更加積極樂觀的心態，往昔陰霾已逐漸消散。

　　在此基礎上，8月開始，新一屆通鋼領導除繼續帶領企業扭虧增盈外，也開始謀劃下一步的發展方向。轉變發展方式，降低生產成本，降低能耗和污染，成為未來一段時間內通鋼的發展要務。

　　總體來看，隨著國有企業體制的回歸，隨著工人對現行管理模式的認可，隨著企業決策導向的回歸理性，曾經一度大走彎路的通鋼，已重新回到了良性發展軌道。

　　牽手首鋼

　　“通鋼事件”發生時，經歷了與建龍分分合合的通鋼已元氣大傷，不僅發展陷于停滯，而且負債一度高達百億元。從當時通鋼的生產規模和技術裝備水平來看，要實現大發展必須進行大投入、大改造，特別是隨著國家鋼鐵產業政策調整，通鋼的生產空間進一步受到限制，引進戰略投資者成為通鋼進一步發展必然的選擇。因此，盡管與建龍的合作以失敗告終，但通鋼人并沒有停下尋找戰略合作者的步伐。

　　2009年7月開始，通鋼先后與鞍鋼集團、首鋼集團和湖南華菱鋼鐵(3.15,-0.02,-0.63%)集團就通鋼重組事宜進行商談，經過近一年的接觸和比較之后，最終通鋼選擇了首鋼。

　　對于二者牽手成功的原因，業界專家曾分析稱：一方面，首鋼和通鋼都曾致力于發展建筑鋼材，而最近幾年又都轉型做板材，首鋼在這方面有通鋼所不具備的技術優勢；另一方面，首鋼也是國有企業，經歷過私有化之痛的通鋼人從心態上更容易接受。

　　對于首鋼來說，自從其在北京地區壓產400萬噸和整體搬遷調整以來，一直在北京以外地區的進行產能擴張。除了在河北地區的幾大項目外，先后在西南、西北布局。重組通鋼有利于其在東北市場布局發力。

　　雙方合作意向確定之后，吉林國資委先召開了通鋼各層面代表參加的干部群眾大會，超過97%的參會代表同意選擇首鋼。在重組方案確定后，通鋼又分別組織召開了工會委員會會議、集團公司職工代表大會、離退休老干部代表座談會、內退職工代表座談會和企業公司職工代表大會，聽取工會和職工的意見，參會的各群體代表對重組方案贊同率達到了100%。

　　2010年7月16日上午，首鋼總公司、首鋼控股公司，與吉林省政府、通化市政府簽署了戰略合作儀式。確定由首鋼出資25億元現金受讓吉林省國資委持有的通鋼集團部分股份和向通鋼集團增資。同時，吉林省國資委也向首鋼總公司劃轉了部分通鋼集團股份。重組完成后，首鋼及其控股公司將合計持有通鋼集團77.59％的股份，華融資產公司持有10.33％，省國資委持有10％，其他小股東持有2.08％。來自通鋼普通工人、管理層、中層干部、工會和監事的四五十名代表見證了簽約儀式。

　　自此，通鋼成為首鋼集團旗下企業。

　　簽完字當天下午，首鋼董事長朱繼民主持召開了通鋼中層以上干部座談會。他很清楚，此前失敗的合作經歷給通鋼人留下了難以平復的傷痕，也讓通鋼人變得敏感。因此在臺上發言時，他十分在意臺下人的感受。盡管首鋼處于絕對控股地位，但朱繼民則更愿意將此次合作稱為聯合重組，而非兼并重組。在他看來，兼并這一字眼略顯居高臨下。朱繼民在發言中表示，首鋼和通鋼同是國企，經歷相似，文化相通，通鋼人的奮斗精神值得學習，并對通鋼取得的成績進行了充分肯定，對通鋼遭遇的艱辛歷程表示了理解與同情。

　　朱繼民的講話給與會者留下了良好的第一印象。“作為控股者，首鋼的謙恭與細心讓我們深受感動。”作為回應，通鋼董事長鞏愛平隨即提出了“學習首鋼、融入首鋼、提升自我、加快發展”的說法。

　　2010年9月16日，作為首鋼派駐通鋼的代表，首鋼原總經理助理王濤出任首鋼通鋼集團核心企業通化鋼鐵的董事長，聶秀峰出任通化鋼鐵總會計師。除此之外，首鋼沒有安排其他領導干部。

　　經歷了建龍的重組，觀察者和學界，尤其是通鋼人對首鋼能否搞好通鋼，既充滿希望，又頗有擔心。畢竟，當時通鋼因為大走彎路，已經存在諸多問題。

　　技術服務支持

　　王濤到任后，開始了調研與考察。“實事求是地講，當時通鋼各方面都與同業先進水平有著巨大的差距。以噸鋼利潤為例，2010年通鋼的噸鋼利潤為—208元，而行業平均水平為105元。”有鑒于此，王濤決定充分利用首鋼在技術等各方面優勢，帶動通鋼快速趕上。

　　幾天后，王濤找到通化鋼鐵經理孫利軍，說：“通化鋼鐵如果缺什么，可以列一張單子，好請求首鋼的支援。”孫利軍想了一想，開了一張單子，交給王濤。不久，首鋼派出了一支由首鋼礦業副總和首鋼遷安公司副總劉國友帶隊的技術服務團。該服務團幾乎涵蓋了通鋼所涉及的所有部門和專業。

　　2010年年底開始，服務團開始在通鋼的所有廠礦查找缺陷，并提出針對性極強的解決方案。直到今年4月，服務團才撤出通鋼，將近半年的相處，不僅解決了許多現實的技術難題，也為通鋼更好地融入首鋼奠定了基礎。“由于服務團的成員來自首鋼各個成員單位，因此等于為我們通鋼提供了一次熟悉首鋼、了解首鋼的難得機遇。”

　　1996年畢業后就來到通鋼的孫利軍是通鋼近年來發展變化的親歷者和見證者。在他看來：“之前的建龍參與通鋼重組，就是為了獲得高額回報；首鋼則是從生產、經營、管理等諸多方面給予支持，真正地促進企業發展、職工生活改善。”

　　與此呼應的是，2011年開始，由首鋼推動的通鋼設備大型化改造工程已次第開工，一批在節能降耗和經濟效益方面有更佳表現的項目已經上馬。

　　提高工資待遇

　　2010年12月31日深夜，在通鋼明珠廣場，通鋼人抬來了一口新鑄大鐘，準備以敲鐘的方式慶祝通鋼加入首鋼后的第一個新年。

　　長白山腳下的雪花，片片大如鵝毛。晚上11時許，氣溫更是降到了零下20多攝氏度。沒有人組織，沒有人發動，但大雪和嚴寒卻沒有擋住通鋼人聚集到廣場上的步伐。

　　白發蒼蒼的退休工人蹣跚而至，面色黝黑的技術工人叉腰站立，穿著鮮艷羽絨服的大學生聚在一起，大家靜靜地聽著王濤的即興發言。剛講了幾分鐘，人群中有人呼喊：“別說那么多了，給漲點工資得了！”

　　站在人群中的幾個中層干部吃了一驚。與工人一樣，他們對首鋼重組通鋼雖然歡迎，卻也不免心存觀望。聽到工人的發問，他們既擔心王濤尷尬，又期望聽到滿意的回答。畢竟，他們最清楚，通鋼人這幾年是怎么熬過來的。

　　“隨著金融危機的開始，鋼鐵產業行情下滑，職工待遇開始逐步降低。在最困難時期，不少工人連續幾個月只能拿幾百塊錢，基層管理者也不例外。”據煉軋廠車間主任陳智全介紹，當時他連續好幾個月都是500塊月工資，但他還不是最少的。他的車間甚至出現過月工資負19元的極端情況！因為僅有的那點工資根本不夠扣完三險一金。“就是這樣，還經常會以工裝不系扣子等理由動輒罰款，這讓工人如何不憤怒？”

　　在當時的情況下，員工的積極性極其低落。“當時只要誰干活，就會有人罵你，你有病啊？干活也是給別人掙錢！”煉軋廠廠長張德慧回憶起當時的情景，不覺一聲長嘆。由于基層員工待遇太差，各級管理者工作極難開展。“你做工作根本就沒人聽得進去，自己養家糊口都成問題，哪有底氣勸員工努力工作？”

　　廣場上的上千人各自轉著各自的念頭，同時將目光轉向王濤身上。

　　王濤微微一笑，迎著目光回應道：“只要你努力，得到的肯定比你想象得多！”

　　圍觀者的歡呼和掌聲驚擾了暗夜，人們滿意地散去。2011年的第一天，廣場對答的場景就傳遍了整個通鋼。如今時隔將近一年，幾乎所有的受訪者還都不約而同地提到了那一晚的場景。

　　對于通鋼工人前幾年的待遇，王濤上任前就曾略有耳聞。首鋼重組通鋼后，王濤又帶著通鋼黨委書記崔杰送給他12個字：“加強管理、提高效益、增加收入。”深入地了解了職工的收入、生活情況。感慨之余，王濤倍覺肩上擔子沉重。在王濤看來，雖然當時通鋼處于虧損狀態，大家理應與企業共度難關。但是，企業虧損的原因有多種，經營管理不善、市場行情不好等，原因復雜，沒有理由讓員工尤其是生產一線的工人過多地承擔。“通鋼人確實付出了很多，也經歷了很多。作為企業管理者，我們不能讓工人白天考慮工作，回家還要擔憂生計。我們應該讓他們的腰包鼓起來，而不是算計他們兜里那點錢。”

　　因此，廣場問答之后，通鋼董事長鞏愛平、黨委書記崔杰和王濤等通鋼領導層一道，向首鋼匯報了相關情況。首鋼也為此拿出了大量真金白銀，用于解決通鋼人收入過低的問題。

　　今年1~3月，盡管通鋼仍處在扭虧階段，但隨著扭虧工作的逐步進行，通鋼工人收入增幅明顯。截至今年8月底，通鋼人的平均工資較上年同期增長了20%。在首鋼的其他成員單位，年工資漲幅約為8%——首鋼不僅沒有歧視通鋼，相反還給予了偏愛。

　　完善績效考核

　　在提升工人待遇的同時，通鋼也對績效考核體系進行了完善。以求實現多勞多得，通過經濟杠桿調動工人積極性。

　　王濤上任后，組織了通鋼人事部門到首鋼考察，并在首鋼的指導下，建立了新的績效考核體系。經過兩個月的模擬運營，從2011年1月開始全面實施。該制度體系包括“指標分解、績效考核、獎勵分配”等環節，可將將生產所需的能耗、費用等各個因素層層分解，落實到每一個崗位。“通過完善制度、嚴格考核，把員工利益與企業利益結合起來。”王濤解釋稱。

　　新體系中，每一生產環節消耗原料、能源的多少，甚至使用的掃帚、鐵鍬數量，都與該團隊的收入直接掛鉤，超過指標就罰錢、節省指標就獎勵。職位不同，承擔的職責不同，同樣的崗位，月收入卻千差萬別。

　　全國五一勞動獎章獲得者，通鋼二煉鋼廠煉鋼車間主任秦緒華介紹稱：“我車間里的爐前崗位有90多個，但每個人的收入都不一樣。最好的和最差的相差一兩千塊。這樣大家就會自發向收入高的人看齊，爭取更多的收入。說句實在話，工人上班誰不想多掙錢？”

　　如今，好多工人主動放棄了年休假，為的是多完成指標，多增加收入。通鋼還增加了不少單項獎，比如增收節支、品種效益、勞動競賽等，鼓勵大家提高技能，增收節支。

　　在講究效率優先的同時，通鋼沒有忽視兼顧公平。

　　在此前的建龍時期，采取了二八分配制度，即20%的管理層分享80%的收入。管理者對此自然易于接受，但工人對此則怨聲載道。

　　如今，通鋼管理者與勞動者的收入被控制在2:1左右，極端情況在4:1左右。而且每個人的收入獎懲，都在廠區張榜公布。記者在通化鋼鐵采訪時發現，煉軋廠的食堂就張貼著該廠8月份的收入明細。遲到一次扣0.01分，提合理化建議獎勵300元??每個人的工資、獎金構成都非常詳細。

　　該政策實施后，不僅員工積極性高漲，管理者也發生了很大變化。

　　由于有了明確的制度依據，管理者有據可依，敢于負責，勇于負責。據孫利軍介紹：“團隊的表現與管理者的收入直接掛鉤，他們也愿意帶領團隊一起奮斗。”之前，不當班的基層管理者都不去單位，現在即使不當班，都想著到廠里來看看。記者還了解到，2011年5月，煉軋廠兩臺板坯連鑄機因為故障而停產，影響七高爐正常出鐵，張德慧和廠長助理李洪偉主動要求扣發當月獎金7000多元和5000多元，并張榜公示。

　　正向激勵政策大大地調動了員工的積極性，通鋼工人自發掀起了“公司還在扭虧，收入卻增長了，我們該怎么辦？”的思想大討論。

　　“作為一家有著輝煌歷史的傳統國有企業，通鋼工人本來就有著高度的政治覺悟。尤其是有了良好的激勵政策之后，大家對首鋼開始充分認可，并以實際行動作為回應。”作為基層管理者，張德慧清楚地感受到了員工情緒的變化。

　　此前生產線上，都是自上而下分派任務，員工等活干，現在則是自下而上地要活干；員工的主人翁意識重新覺醒，愛護勞動工具、想辦法解決生產難題。以煉軋廠為例，2011年前兩季度，張德慧共接到合理化建議255條，創效近千萬元。在工程技術人員、一線員工共同努力下，煉軋廠在品種開發方面取得顯著成績。以硅鋼為例，由原來的6個品種，開發出目前的20多個品種。

　　不失人文關懷

　　公司事業興，職工心情爽。

　　今年的中秋節剛過，9月16日晚，一場由通化鋼鐵焦化廠職工自編自導自演的晚會在通鋼明珠廣場拉開帷幕。地處長白山腳下的通化秋夜已經頗有寒意，但臺上衣衫單薄的表演者似乎并沒有把涼風放在心上，極為投入的表演贏得了臺下觀眾的陣陣掌聲與歡呼。

　　明珠廣場是通鋼的標志性工程，四周綠樹環抱，中間噴泉瀉玉，每到晚上燈光放彩，曾是通鋼人消暑納涼、舉辦活動的主要場所。建龍重組通鋼后，明珠廣場被劃歸地方政府。由于維修失當，夜燈黯淡無光，噴泉斷流無水。偶有人群聚集，還要擔心是否會引發群體性事件。

　　首鋼重組通鋼之后，不少人提議，應該將明珠廣場收回。根據員工提議，經過與地方政府的協商，通鋼于年初將明珠廣場重新收回，并采取自主維修的方式對廣場進行修繕。今年5月10日，廣場重新煥發生機。白天則花團錦簇、綠樹成蔭，夜晚則燈光繽紛、人影搖搖，成為通鋼職工家屬和附近居民休閑健身的好去處。

　　一位退休職工于2011年5月20日寫信給通鋼領導。信中說：廣場修整得恢復了以前的面貌，樹葉綠了，鮮花開了，地磚完整清潔了，晚上的燈光又明亮了，音樂又響了，噴泉又噴水了，老百姓高興得不得了，業余生活又充滿了歡樂，我們真誠感謝通鋼的各位領導為老百姓辦了一件大好事，今后我們也會教育子女為通鋼的發展多貢獻力量。

　　2011年6月30日，通鋼集團還在明珠廣場舉辦了“激情廣場，紅歌頌黨”大型聯歡會，以此慶祝中國共產黨建黨90周年。“激情廣場，紅歌頌黨”巨幅標語，矗立在明珠廣場中央，參與者都放開了喉嚨歌唱，既表達著對黨的感激，也借機以舒胸中數年來的郁郁之氣。據維持秩序的民警說，原定五千人的活動，實際參與者恐怕遠遠過萬。

　　不少二道江的商人趕來遠遠地站著，看著這多年未有的歡樂聚會，發自肺腑地鼓掌助興。作為通化市重要經濟支柱，通鋼的發展變遷與二道江區甚至市區的繁華密切相關——只要通鋼人一發工資，附近賣豬頭肉的老板就特別高興。前幾年通鋼發展遇到困難，附近的餐館連片倒閉，連市區的不少商戶生意都大見蕭條。

　　今年6月開始，這樣的表演十天左右就有一場，由各廠職工輪流擔綱全部的編、導、演工作。除此之外，通鋼還組建了多個文體協會，在干部職工中廣泛開展下棋、長跑等諸多體育比賽，恢復了通鋼文工團，并邀請了首鋼藝術團前來慰問演出。

　　王濤還發動各級管理者，開展“送溫暖，走訪職工”活動。鋼鐵行業是危險程度較高的行業，需要勞動者全身心投入，容不得半點走神。一旦出事，不但經濟損失重大，而且可能釀成悲劇。

　　鑒于此，王濤要求各廠長、車間主任、段長，一定要留意職工的工作狀態和情緒。一次，張德慧注意到有一個工人心不在焉，就及時叫停了他的工作。經過了解才知道，這個工人跟妻子離婚，房子和孩子都判給了女方，現在跟老娘擠住在一起，生活也出現了困難。張德慧隨即上報給領導，并發動工友予以幫扶。

　　通鋼還完善了人才上升通道，完成了數百名符合條件的大學生轉變身份的工作。解決了優秀人才受年齡限制得不到提拔的問題，在兩個廠子淘汰落后產能過程中，妥善解決了400人的轉崗工作。建立了后備干部制度，為家屬在外地的職工完成工作地點調動等一系列獲得高度評價的舉動。

　　一系列人文層面的關愛，讓通鋼人心情舒暢，干勁自然隨之高漲。

　　鍛造企業精神

　　2010年夏，在首鋼通鋼聯合重組達成協議前夕，原冶金部政策法規司司長董貽正奔赴通鋼，以《學習首鋼，融入首鋼，超越自我，再創輝煌》為題，向通鋼介紹了首鋼百年積淀的企業文化。

　　在董貽正報告結束后，通鋼領導班子開始積極收集、研究首鋼企業文化建設的相關資料，理解、把握首鋼文化的本質和內涵，尋找重組雙方企業文化相互協調、融通的切入點和有效整合的著力點，形成了《通鋼與首鋼重組企業文化融合的基本思路》，制定出《關于進一步強化通鋼企業文化建設的工作安排》。

　　通鋼集團領導班子通過開展一系列活動，積極謀劃兩家國有企業在思想上的重組。針對員工觀念不新、視野不寬的問題，安于現狀、墨守成規的問題，不思進取、等靠要的問題，組織開展了“繼續解放思想、再創通鋼輝煌”大討論；為了使員工認知重組、認知大勢、認知發展，不斷提升自我，開展了“我與企業共命運、自強不息謀發展”大討論。領導班子充分認識到，企業理念體系具有鮮明的目標指向性和廣泛的價值約束性，如果沒有理念的認同，企業文化建設就會失去靈魂。他們從實際出發，充分發動員工參與到提煉企業理念的實踐中來，把提煉的過程作為員工學習領會的過程，經過自上而下、自下而上反復討論，形成良性互動，達成思想共識。

　　2005年改制重組后，不少黨群工作人員被迫轉崗、下崗，黨的政治思想工作較此前大大削弱，職工的思想動向得不到及時關注。首鋼重組通鋼后，重新在通鋼各基層單位配備了專職黨委副書記，國有企業政治優勢得以重新體現。這一做法，讓黨組織發揮戰斗堡壘作用以及黨員發揮先進作用，對密切干群關系，鼓舞員工士氣，起到了積極推動作用。

　　一年來的接觸，王濤認識到，作為企業管理者，只要能實現職工訴求，把他們的愿景同企業發展的愿景結合起來，就能夠帶領他們朝著正確的道路前進。

　　鏈接

　　通鋼事件回顧

　　通鋼始建于1958年，2005年之前一直是吉林最大的省屬企業。2005年起，私營企業建龍集團參與通鋼改制，成為通鋼第二大股東。次年，通鋼總部搬遷至長春，并更名為通化鋼鐵集團股份有限公司（下稱通鋼）。

　　重組前，通化鋼鐵幾千人內退。在雙方資產評估過程中，一些通鋼人認為，通鋼資產被明顯低估而建龍資產被明顯抬升。

　　作為第二大股東，建龍派出的高管陳國君負責主持通鋼核心企業通化鋼鐵的日常工作。自此，通鋼集團開始推廣臺灣中鋼的管理模式，實行了三級管理制度，管理層收入大幅提高。企業內收入差距不斷拉大，干群關系不斷疏遠。原有的工會、黨群等部門職能大大削弱，職工與管理層的溝通難以盡如人意。

　　據通鋼職工回憶，2005年以后，通鋼工資漲幅偏低。不僅如此，在2008年冬，由于企業停產，通鋼廠區及附近居民區停暖長達兩個月，通鋼人在寒冷中度過了新年。

　　2008年起，由于受金融危機的影響，鋼鐵行情下滑，通鋼陷入虧損狀態。隨著通鋼發展遇到困難，通鋼所在的通化市二道江區也受到波及。

　　2009年3月，通鋼集團與建龍集團實施股權分立，股權分立后，通鋼4月份大幅減虧；5月份微虧，6月出現贏利6000萬元。

　　2009年 7月22日，建龍再次參與通鋼重組，并成為第一大股東。2009年 7月24日，建龍即將控股通鋼的消息在通鋼工人中引起軒然大波，此前對此毫不知情的工人開始聚集。局面失控后，陳國君被工人當場打死。一時間，“通鋼事件”震驚全國。

　　當天，吉林省國資委宣布建龍永不參與通鋼重組。消息傳出后，通鋼停工的七個高爐全部復工，兩天后，通鋼生鐵產量達14916噸，型鋼材2100噸，均創歷史新高。

　　扭虧之路

　　首鋼重組通鋼以后，首鋼從技術、資金、文化等各個層面對通鋼進行鼎力支持，王濤和通鋼原有領導的密切配合，撫平了通鋼人的心靈創傷。人和氣順之后，解決虧損就成為了當務之急。

　　“2008年?2010年三年之間，通鋼的虧損高達22.6億元。其中，通鋼核心企業通化鋼鐵的虧損更是達到了32億元。”王濤很清楚，這一問題不徹底解決，任何長遠的發展問題都無從談起。

　　實施精細化管理

　　作為通鋼的核心企業，通化鋼鐵當時是虧損大戶。要解決虧損，就必須首先從通化鋼鐵開始。“根據通化鋼鐵的工裝水平、產品特點、銷售渠道等多方面因素，我們認為，通鋼要想在激烈的競爭中突圍，必須走精細化管理道路，走低成本戰略之路。”為此，王濤和通鋼其他領導協商后，提出了重點從銷售、采購、鐵前生產三方面控制生產成本的管理理念。

　　為了降低采購成本，通化鋼鐵統一了采購職能。“以前，多個部門都有采購職權，除原燃料采購部門之外，保衛部門可以采購消防器材，汽車隊可以采購汽車配件，自動化中心可以采購計算機及配件。現在進行了統一管理，堵塞了成本了漏洞。”孫利軍介紹道。

　　此外通化鋼鐵還加強了對大宗商品，比如鐵礦石、煤等原燃料的市場動態分析，并根據首鋼技術團的建議，實行分類采購。認真研究購買原燃料的時間差、價格差、運費差、付款方式差。擇優上半年，通鋼僅鐵精粉采購成本就降低了2719萬元。而在煤炭采購上，僅推行按不同煤種、不同價格進行采購與使用這一項做法，一年也能降低采購成本8000萬元。

　　2010年，通化鋼鐵的全年購銷剪刀差（采購價格上漲與銷售價格上漲的價格差）高達15.8億元，成為通化鋼鐵最大的一塊成本來源。通過采購政策調整，2011年的購銷剪刀差僅為5千萬元。這為今年通化鋼鐵和通鋼的全年扭虧奠定了良好的基礎。

　　在銷售環節，通化鋼鐵在沈陽、長春、哈爾濱等地新組建了幾家銷售公司，由原來的坐等客戶變成主動出擊，加強對東北各地市場動態的掌握。還與首鋼銷售公司展開對接，與首鋼和東北、華北各大鋼廠一致，理順價格體制。 強化招投標，使采購和銷售過程更加公開、貼近市場，取消各種中間商，加強通化鋼鐵的本地化、本省化優勢。

　　王濤認為：“鋼鐵行業70%的能耗和成本在鐵前環節，只要能夠控制鐵前環節的能耗和成本，通鋼的整體生產成本就會顯著下降。”因此，王濤到任以來，通化鋼鐵采取了多種手段，從各方面加大了對鐵前成本的管理。

　　2011年初，王濤在通化鋼鐵組建了由生產處、財務處、技術中心、供應公司、燒結廠、焦化廠、煉鐵廠等單位專業人員組成的優化配礦小組，建立了鐵前原料周例會制。這個小組每周會通過對上游原料市場的分析和判斷，對原料結構進行優化，并從原料供應和生產組織等方面全方位及時有效地組織協調鐵前生產。僅今年上半年，這個小組通過優化外粉一項就降低成本5571萬元。

　　嘗到甜頭的通鋼人開始在更廣闊的領域推廣精細化管理：4月起，由技術人員和一線工人開始在煉鐵高爐使用噴吹焦化除塵灰用以替代部分噴吹煤，既充分利用資源，又降低公司成本，4?7月增加效益288.61萬元。

　　目前，通化鋼鐵的大宗原材料采購計劃改為由生產處制定、供應公司領導調整之后，兩個部門密切配合，不僅使原料結構得到較好改善，性價比有所提高，而且使鐵精粉庫存從14萬噸增加到47.5萬噸，足夠高爐1.5個月生產的需要，為高爐合理配料提供了良好條件。煉軋廠、高線廠、煉鐵廠等單位，打破廠界，通過團隊協作、整體聯動開展技術攻關，降低了管理從成本，破解了企業難題。

　　喚醒主人翁意識

　　夕陽掛在樹梢，給十里鋼城抹上一片金黃。孫利軍下班前翻看著這個月的運營計劃書，眼中滿是欣喜。忽然電話響起，一名職工告訴他：“向廠區運輸鐵精粉的卡車每次進廠時，就把外帶水箱加滿，出廠時再排空。”

　　大水箱每個能容水1噸多，每天進出廠區的卡車超過100輛，每噸鐵精粉超過1000塊??一算賬，孫利軍嚇了一跳，好家伙，每天在這方面的漏洞就高達一二十萬元！

　　加強門衛制度，規定進廠卡車必須排空水箱。堵上這一疏漏以后，孫利軍和王濤十分感激那個打電話舉報情況的職工。

　　沒過多久，又有人向公司領導寫信，說有人在廠區加油站用單位油票給私車加油。通鋼又開始安裝攝像頭，嚴格私車管理制度??

　　首鋼重組通鋼以后，通鋼人的主人翁意識大大增強。“之前誰在廠區看見啥跑冒滴漏，誰都不會管。你管那個干啥？反正浪費的都是老板的錢。現在可不一樣了，首鋼拿俺們工人當企業主人，俺們也得把自己當企業主人。”一位記者路上偶遇的工人這樣說。

　　“工人的智慧是無窮的，工人的眼睛是雪亮的。你要靠監督、監視的方式管理，根本起不到任何作用。”秦緒華舉例稱，在建龍時期，似乎把管理者和工人當成了對立面，總是派一些人盯著工人干活。實際上，工人勞動效率和質量，監管者根本發現不了。“比如，在鑄造合金鋼的時候，工人要是在添加錳、硅等材料時多放一點，生產成本一下子就上去了，可是監管者能看出什么來？”

　　因此，張德慧、秦緒華、陳智泉等基層管理者，都贊同首鋼這種信任群眾、依靠群眾的管理模式。

　　目前，通化鋼鐵二煉鋼的轉爐用氧槍沾槍、化槍數量明顯減少，槍齡由2010年的年均132次左右提升到現在的160次，在全國可比設備中處于領先水平。以更換一次槍頭、槍體花費2000元計算，槍齡提高30次，就等于節約經費6萬元。2010年，二煉鋼一個車間每月要使用銅線1000多米，現在則僅需500米。僅此一項，一個月就降低消耗2.5萬元。另外通過廢鋼絲繩再利用，按照2011年的使用水平，相關生產廠一年可節省30多萬元。

　　工人的積極性提高以后，通化鋼鐵努力減少外委項目。在明珠廣場修繕期間，如果外包可能需要幾十萬元。為了減少開支，通化鋼鐵組織人員對廣場所需修繕項目進行統計分類，機械動力處、機電制造公司、動力廠、棒材煉軋廠等單位各自發揮專業優勢，克服低溫、陰雨等多重困難，幾乎沒有什么費用就修好了廣場。通化鋼鐵的各種標識，如果外委，需要花費16萬元。后來，由機加工廠來承擔這項工作，只花費了一點人工費。

　　得益于正確的管理方法，得益于上上下下的共同努力，原本元氣大傷的通鋼在被首鋼重組一年后，交出了這樣的答卷：今年前8個月累計實現利稅104943萬元，比上年同期增加74077萬元。前8個月累計實現利潤43649萬元，比上年同期增利61841萬元。前8個月累計可比產品成本同口徑計算下降47839萬元，降低率為3.12%。其間屢破生產紀錄。

　　轉型發展

　　與通鋼集團戰略重組后，首鋼的目標很明確：要使首鋼通鋼集團躍升為首鋼的核心鋼鐵企業之一，成為其實施東北及其他地區產品研發、銷售與市場開發中的“橋頭堡”。 經過一年多來的發展，通鋼的面貌有了很大改善。但是，無論是距離首鋼的期望，還是距離王濤和通鋼人的自我期許，都還有較大的差距。

　　在完成深度重組融合、扭虧增盈兩項最緊迫任務的同時，通鋼并沒有忽視企業的長遠發展問題。今年年初，通鋼就勾畫了一張“做強鋼鐵主業、做大礦山產業、調整產品結構、加快多元化發展”的全新發展圖景。按照這一規劃，到“十二五”末，通鋼的銷售收入要力爭翻番，人均銷售收入、銷售成本、資產利潤率、凈資產收益率達到或接近首鋼的平均水平。

　　今年7月，首鋼研究院撰寫了一篇題為《上下同欲，軟硬并舉，打造幸福唐鋼——唐鋼巨變實地考察報告》的文章。該文章詳細介紹了唐鋼三年來各方面的發展變化，并對變化取得的原因進行了探討，并號召首鋼各成員單位學習唐鋼。

　　文章在通鋼引發了強烈反響。對于唐鋼的變化，通鋼人既羨慕，又慚愧：不少通鋼人曾在唐鋼實習或者培訓，對唐鋼的情況了如指掌。張德慧介紹稱，“2008年時，通鋼和唐鋼還是非常相似的兩家企業。無論是產品結構、產能、單位能耗和生產成本都比較接近。金融危機到來后，兩家企業又幾乎同時陷入虧損之中。”但是從2009年開始，唐鋼在保證職工收入增勢不變的情況下，大力挖潛增效，僅2009年內部降低成本就超過30億元，2010年更是達到36億元，今年的計劃依舊是36億元。如今的唐鋼，廠區纖塵不染，綠樹成蔭，鋼鐵企業慣有的管網縱橫、煙塵彌漫不見蹤跡，曾經是唐山市重大污染源的唐鋼已成為花園式工廠。唐鋼的自發電量、噸鋼能耗、噸鋼成本均已位居全國前列。在企業發展的同時，唐鋼工人的幸福感也在上升。

　　隨后，通鋼以文件方式下發了《唐鋼巨變實地考察報告》，發動各個層面與先進企業對比找差，全面對標唐鋼。通鋼人普遍認為，學習唐鋼具有現實性，因為各項基礎條件都比較接近，“不像之前，建龍號召學習臺灣中鋼。那個目標太高，又不具備共同之處，很難得到大家共鳴。”

　　“學唐鋼，應該重點關注兩個問題。一是連續三年挖潛增效都超過30億元，是如何實現的？二是唐鋼建設資源節約型、環境友好型企業非常成功。”孫利軍分析稱。唐鋼在環境改造上，曾花費巨資，但這絕對是值得的。因為可以創造更好地工作生活環境。

　　目前通化鋼鐵的廠區中，還有不盡如人意之處，比如管網縱橫和污染問題依然存在。為了解決這些問題，通化鋼鐵已在與通化規劃設計院接觸，擬在未來一段時間，按照總體規劃、分步實施的方式，投入5000~8000萬元再造廠區和管網。“眼下我們的底子還很薄，等以后有了發展會加大這一方面的投入。”孫利軍補充說。

　　此外，通鋼一大批淘汰落后產能置換技術改造項目也相繼開工，并與首鋼服務團一起成立了新產品開發專業組。同時，通鋼與吉林省內及遼寧省東部地區，以及與俄羅斯列索鐵礦展開的資源整合已經取得積極進展。與韓國浦項公司、朝鮮茂山鐵礦進行的項目也正在取得實質性進展。

　　通鋼一年來的發展證明，首鋼是在全心全意發展通鋼；通鋼一年來的變化表明，通鋼新一屆領導班子選擇了正確的發展道路，其努力卓有成效；通鋼一年來的成績說明，今天的通鋼選擇了理性的發展思路，不以犧牲環境為代價，不以犧牲職工利益為代價，走出了一條可持續的健康發展道路。

　　上世紀冶金界曾有地方骨干鋼鐵企業的“中原三雄、東北一虎”的提法。所謂中原三雄，乃是邯鋼、濟鋼、安鋼。東北一虎，就是通鋼。如今，加入首鋼的通鋼已然虎威初現，如果通鋼能夠保持目前的良好發展勢頭，東北虎重振雄風之日當不會太遠。

　　專 訪

　　通鋼之路方長

　　首鋼通鋼集團總經理王濤專訪

　　首鋼重組通鋼至今，通鋼已實現了扭虧。更重要的是，兩家企業的融合進展良好，企業發展已上良性軌道。但是，王濤和他的同事們乃至全體通鋼人面臨的形勢并未因此而輕松：行業競爭日益激烈，與競爭對手相比，通鋼還依然弱小；鋼鐵行業營利空間日漸縮小，不少鋼鐵巨頭已不得不開始在非鋼產業耗費更多的精力，以掩飾主業業績的蒼白；世界經濟二次探底的風險依然存在。這使得通鋼未來的發展充滿了變數。但王濤認為，無論如何，通鋼人向往美好生活的愿望不會改變，通鋼向前發展的步伐不會停滯。

　　彼此尊重，互相理解

　　《國企》：首鋼入主通鋼之后，委派您作為首鋼的最高級別代表。您當時對通鋼有怎樣的印象？

　　王濤：通鋼我聞名已久，盡管當時遇到了一些困難，但是依舊有不少優勢。

　　首先，通鋼有著深厚的國有企業底蘊。50多年前，第一代通鋼人在荒草攤上，人抬肩扛，建起了通鋼。發展到今天，通鋼積累了不少精神財富。比如吃苦耐勞、比如不怕困難。

　　其次，通鋼有一支好的隊伍。無論是管理者隊伍，還是職工隊伍，都有很多值得學習的地方。而且通鋼工人很淳樸，他們的要求并不高。只要有了穩定的工作，穩定的家庭，穩定且增長有望的收入，他們就很滿足了。

　　再者，通鋼面臨東北廣闊的市場，在企業發展方面可以大有作為。

　　《國企》：建龍重組通鋼失敗并釀成慘劇后，您當時如何看待首鋼重組通鋼的可行性？

　　王濤：我還是比較有信心的。

　　第一，首鋼和通鋼同樣是國有企業，而且都是歷史悠久的老企業，某些經歷也比較相似。這樣就有很多東西是相同的，無論是管理模式還是企業文化，可能大家說起來容易彼此理解，容易互相接受。

　　第二，當時首鋼重組通鋼得到了吉林省方面、北京市方面乃至中央的支持，為我們開展工作帶來了極大的便利。

　　更重要的是，首鋼重組通鋼是得到通鋼人充分認可的。重組方案確定前的通鋼干部職工大會上也好，重組方案確定后的工會委員會、職代會、離退休干部代表座談會也好，首鋼的到來都受到了熱烈的歡迎。說明這次重組是雙方自覺自愿的，不是拉郎配，不是亂點鴛鴦譜。這就給我們吃了一顆定心丸。

　　首鋼多年來的發展改革過程中，管理、改革經驗豐富，也有強大的資金、技術支持，能夠帶領通鋼走出當時的困境。

　　選擇適當管理模式

　　《國企》：建龍重組通鋼失敗給您帶來哪些啟示？

　　王濤：失敗的原因可能是多方面的，但管理方式的“不服水土”肯定是重要因素。

　　私企追求利潤，管理上注重結果，但往往人性化不足；國企注重公平，獎懲往往流于形式，或輪流坐莊，起不到真正的激勵作用。實際上我認為，國企和私企在管理模式上各有所長，應該互相借鑒、互相學習。

　　《國企》：您提到的這些內容在通鋼的管理過程中有哪些體現？

　　王濤：首鋼到來以后，實行了具有首鋼特色的人性化管理模式。首先是不減員，對于結構性的人員問題，我們采用調崗等手段解決。因為通鋼是通化市的重要經濟支柱，尤其是通化鋼鐵所在的通化市二道江區。該城區9萬人口，其中僅通鋼的在職職工和退休職工就有近5萬人，如果加上家屬，整個二道江區跟通鋼沒有關系的人，恐怕少之又少。大多數家庭不止一代人都在這里出生、成長、就業、退休，完全依附于通鋼。一旦有人下崗，就會影響到一個或幾個家庭的子女讀書等方方面面的問題。

　　其次是推行了績效考核制度。只要你努力，完成了崗位指標，就給你漲工資。同時，對于沒有完成考核指標的，也要在收入上予以體現。這樣一來，就能夠很好地把員工的利益和企業發展緊密地結合起來。通過對員工的激勵實現企業更好更快地發展，回過頭在促進員工收入增長，形成良性循環。

　　通鋼之路通何處

　　《國企》：目前，通鋼各方面已走上良性發展軌道。但未來鋼鐵行業發展壓力很大，您對通鋼未來的發展有何展望？

　　王濤：形勢雖然嚴峻，但通鋼仍然有機會。

　　一方面，東北的市場空間尤其是吉林、黑龍江兩省的市場空間比較廣闊。目前，僅河北一省的鋼鐵產量就超過1.2億噸，而吉、黑兩省合計不過2000萬噸。未來一段時間，隨著振興東北老工業基地政策的繼續發力，我預計鋼材缺口還是比較大的。通鋼要把握好地域優勢，占據好東北尤其是本省市場。

　　《國企》：關于通鋼的產品市場定位，您有哪些見解？

　　王濤：我的理念是，干我們會干的，把它干好。

　　事實上，目前的鋼鐵產能過剩，很大程度上是結構性的。前幾年不少企業一哄而上地上了不少高端板材項目，投資巨大但產品實際上做的并不是特別出色，而且高端板材的市場空間始終是比較小的，目前該領域的過剩較為嚴重。

　　唐鋼則不然，人家不求工裝水平豪華，產品跟市場主流需求對路就行。唐鋼的主要優勢在于成本。我們現在正在學習唐鋼，唐鋼的這一理念我們都很認可。下一步，通鋼一方面按照國家政策，淘汰落后產能，一方面根據自身工裝水平，生產適銷對路的產品，同時盡可能推廣精細化管理、改善工藝流程，降低生產成本。

　　當然，這些工作我們才剛剛開始，通鋼未來要走的路還很長。但不管怎樣，通鋼人向往美好生活的愿望不會改變，通鋼向前發展的步伐不會停滯。

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