1、瘋狂攫取中國政府政策紅利。
全球巨頭企業(yè),與其說是善于經營產品和市場,到不如說善于經營政府和政策;與其說是他們理解中國市場,到不如說是理解中國政策。憑借“規(guī)模大、品牌高、影響強、員工素質高、社會資源廣”的優(yōu)勢,利用“中國政府急于招商引資、培養(yǎng)本地化有影響力的企業(yè)、產品質量好和管理規(guī)范企業(yè)群培養(yǎng)”的政策理念,抓住“土地優(yōu)惠、稅收優(yōu)惠、雙重計算海關量把GDP翻倍”的機會,為政府賺取GDP、為打工者提供工作機會,為自身賺取了消費額和更加優(yōu)惠的投資環(huán)境,龐大的銷售額留給地方政府的“面子”但把微薄的稅收來“滿足”政府。
地方政府也賺足了“品牌效益”,比如蘇州位列GDP中國第五大城市,其發(fā)展模式就是如此,這也適應全球產業(yè)向中國產業(yè)梯度轉移的趨勢,但是現實是什么呢？表面繁榮的地方經濟,沒有真正財力來滿足地方日益高漲的物質文化生活,被迫實施“土地財政”,靠賣子孫生存繁衍和生產生活之本來發(fā)展眼前,等待金融危機和房地產調控措施真正實施以后,出現“地方財政破產”的地方債問題？明眼人一想會問“地方經濟高速發(fā)展,地方稅務財政為什么不能滿足呢”？原因就是外企的“政策紅利”吸干了地方財政。
也有人不同意的,分稅制把地方收入轉移到中央去了,但真正接觸過地方和中央兩級財政的人都知道,5%左右的地方稅務與地方政府開支及所作所為是能夠滿足的。更有甚者,出賣環(huán)境(對外資企業(yè)實施環(huán)境保護超國民待遇)、出賣靈魂(最近黑龍江某地甚至為侵華日軍樹碑立傳來招商引資)等方式,這都是政策紅利的變種。
2、產品價值分解利截留量給華。
全球巨頭企業(yè),企業(yè)產品價值鏈,包括研究開發(fā)、生產制造、銷售推廣、商業(yè)服務四大段,其中分別具有研究開發(fā)投資所具有的研究開發(fā)利潤、核心制造利潤、組裝分裝利潤、銷售推廣利潤、商業(yè)服務利潤,換句話,是產品在價值鏈上層層增值。
研究開發(fā)利潤包括知識產權費用或產品許可利潤,核心制造原材料或核心器部件的高定價、組裝分裝勞務費用或加工費用、銷售推廣產品定價權的銷售溢價、商業(yè)服務的業(yè)績返還或物流費用或銷售費用等。其中第一、第二留在國外,高價格到海關,而組裝分裝而產生費用運作做小投入的工廠,銷售溢價負責中國國家公司的運營經費,商業(yè)服務費用出了賺取搬運工勞務費用外,負責商業(yè)基礎設施的投入資金或商務公關高風險費用交給中國本土企業(yè)來做(因其資金準時而具有做流量的業(yè)績,專注社會投資主體要做大的心理)。
如果中國還能基礎利潤空間來,就在中國采購全球出口銷售,這樣因量大導致采購價格很低,更能賺取出口業(yè)績而增加GDP。等到中國本土這種初級勞動都中國本土社會所掌握后,就設立代工廠,外包該環(huán)節(jié),比如“達芬奇家具”、“奢侈品廣東制造基地”、“五金件浙江制造基地”等等。關鍵這種靠內部交易價格所形成轉移利潤模式,連同政策紅利一并轉移在國外避稅國。
跨國在華企業(yè),銷售額很大,但利潤很低,價格空間很小,導致增值稅、所得稅都可以忽略不計,而與銷售額相關的營業(yè)稅因地方政府減免也微薄貢獻地方財政。跨國企業(yè)成功解決了“中國市場大、稅負高”的問題。
3、綜合經營把成本壓力本地化。
為了繼續(xù)擴大利潤空間,他們實施部分價值鏈梯度轉移模式,把成本壓力向更加弱勢的商業(yè)力量轉移,提起分散風險。當產品利潤足夠高時,本地化商業(yè)力量尚未成熟時,以高質量和規(guī)范生產名義自行生產制造。
但當本地企業(yè)因學習能力而學會時又攫取溢出價值的價值,首先是與其合營延后是合資經營,把這些本地掌握部分產業(yè)能力企業(yè)作為“奶牛”來擠壓,主要兩個環(huán)節(jié),首先是跨國公司先進制造國家的廢舊設備高價轉移到中國來生產,因享受新技術引進等海關關稅優(yōu)惠而并沒有增加過程成本費用,最后把已經完成折舊的固定資產而二次資產化,占有股權分紅,更為可笑的是,因合資企業(yè)經營風險低廉,企業(yè)運營資金或中方固定資產投資非常容易得到銀行貸款,再次利用中國資金來發(fā)展其商業(yè);另外,設備零配件、原輔料控制在外方手中,高價進口掏空合資公司的利潤和發(fā)展基金,或者控制著在中國獨資環(huán)節(jié)的供貨價格而壓低合資公司的利潤所得,最后在自行控制的環(huán)節(jié)瘋狂占有利潤。比如曾經電子工業(yè)部的深圳賽格系、上廣電系、北京電子管系統(tǒng),如今已經遠遠落后于華為、海爾、聯想、長虹、彩虹等獨立發(fā)展的企業(yè),為什么呢？包括若干上市公司在內,被三星、日立、ST半導體、朗訊、貝爾、康寧公司等企業(yè)掏空,留下軀殼而離去。
比合資合營還更加成熟的模式是,價值鏈外包,尤其是加工制造外包,充分利用“中國原材料優(yōu)勢、中國勞動力或企業(yè)家資源便宜優(yōu)勢、中國企業(yè)先活著后發(fā)財的經營理念”三點,繼續(xù)向中國制造要利潤,通過高價提供原材料、低價采購成品的模式,擠壓中國制造“奶牛”等,如何控制質量呢,通過向中國合作企業(yè)或上下游強制灌輸脫離中國實際的各類管理體系或標準等的,來控制中國企業(yè)的獨特管理體系形成或管理體系原創(chuàng)能力,使這些企業(yè)管理者也成為純體力作業(yè)。
也有培育中國產業(yè)掘金同盟者的,比如新加坡、港澳臺等早年合作企業(yè),協(xié)同進入中國,代表他們管理并控制產業(yè)鏈。比如臺灣的宏基電腦、富士康制造等都是典型模式。
4、以現代化架構模式控制利潤和獨立能力。
跨國巨頭以“現代經營管理文明傳播、產業(yè)責任全面履行、培養(yǎng)現代職業(yè)經理人模式、GR/PR等現代模型”,全面控制中國社會商業(yè)機會、利用產業(yè)鏈能力和資源、利用中國營銷和管理人才和政府更大支持等。
抓住中國管理人才急需了解全球管理模式和管理實踐機會,拼命出版企業(yè)家自傳、管理思想和技術工具、管理案例等,更為主要在控制主流管理經驗和奧妙,樹立其管理品牌和企業(yè)品牌外,客觀為其管理方式毫無障礙地推廣鋪平了道路,減少了阻力,樹立了標桿,使本土人才和企業(yè)成為其經營管理文明的努力等等;甚至與跨國管理咨詢公司、IT解決方案公司等聯手,向政策層、產業(yè)層全面灌輸其理念和模式,控制中國本土企業(yè)的行為標準,比如ISO9000、卓越績效獎、TL9000、QS9000等等,ERP/CRM/SCM等,都是其在行為層面全面控制經濟文明的手段。另外,與國家機關合作,從事公益性產業(yè)發(fā)展項目,一是更加全面了解中國產業(yè)真實狀況,二是為以更加主動價格和策略控制產業(yè)資源和能力提供信息基礎,三是樹立產業(yè)領導人的形象,進而控制了標桿。
更為可怕的是,在醫(yī)療、電力、裝備、計算機及軟件等領域全面控制了醫(yī)生、電力運營者、設備維修維護工程師等思維模式和使用習慣,比如PLC設備等的,都是這種命運。
因其需要控制產品全面利潤,采取固定薪酬模式,避免采取利潤分成的激勵機制,使高素質、懼怕風險等年輕人成為企業(yè)“職業(yè)經理人”等,確保經營和管理全部鏈條的人們成為其利潤實現的工具,高于社會平均收入但決不能分享其利潤和增長業(yè)績等等,培養(yǎng)這些人才的執(zhí)行能力而不是開創(chuàng)能力,避免毀壞企業(yè)業(yè)務穩(wěn)定性,采取“主管、經理、總監(jiān)、總經理、VP、總裁、CEO、董事長”等職位階梯,利用中國職業(yè)人才的個人上升欲望來利用他們個人成長推動企業(yè)的綜合成長和業(yè)務發(fā)展。比如李開復等一批跨國公司高管紛紛離職創(chuàng)業(yè)或加盟民企,主要是這些人永遠無法分享企業(yè)未來貢獻。
跨國公司在華以CEO為核心的政府關系和公共關系體系,參與到政府決策環(huán)節(jié)和社會主流輿論領域,收集和整合社會商業(yè)機會,全面滲透到中國社會發(fā)展中去......比如最近兩年出現的西門子、朗訊、強生的賄賂門事件,都是其過渡而導致惡果。
我們首先要感謝他們?yōu)橹袊⒂^經濟社會的發(fā)展所做貢獻,也要看到企業(yè)任何行為背后的商業(yè)利益動機。本文既要寫給本土的各級各類決策者避免成為幫兇甚至賣國賊,更要寫給走向全球化過程中中國企業(yè)家和企業(yè)們“師夷長技以制夷”地走向全世界。
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