(圖片拍攝于特鋼廢棄廠房內)
2015年一月，求是學會一行人前往重慶，采訪了重慶特殊鋼材廠的老工人。老工人們十分熱情地接待了我們，給我們講述了特鋼幾十年來的變遷史。
重慶特殊鋼材廠(后簡稱特鋼)坐落在嘉陵江畔，地理位置十分優越。特鋼在解放前只是一個小廠，在新中國成立后30年間得到了極大的發展，曾是全國重點特殊鋼廠之一。特鋼在80年代達到頂峰，在生產和技術研究領域都做出了卓越的貢獻。然而，從90年代開始，特鋼就一直在走下坡路，直至破產。
80年代，國企開始實行廠長負責制。與此同時，國家逐漸放開計劃體制，實行利改稅、撥改貸等政策。政策剛開始實行時，許多國企拿到了數額較大的貸款，又缺少國家的管控。因此，當時的這些貸款，很多都用于提高員工福利。事實上，80年代末，國企員工的福利整體都做得較好。但是到了90年代，到了生產設備普遍需要更新換代的時候，財務方面就顯得捉襟見肘了。這對全國范圍內的國企都是一個挑戰。
特鋼也不例外。在90年代時，特鋼就出現了廠房較老、設備較為陳舊而無法及時得到更換的問題。另一方面，工廠背的教育、醫療等的包袱較多。與此同時，國家在大力扶植私營企業，在稅收方面給了相當的優惠。因此，在與輕裝上陣的私營企業、先進的外企的競爭中，特鋼有著明顯的劣勢。
1993年，特鋼總經理為了自己的提拔，不顧職工的反對，強行花6500萬美元購買了美國報廢的羅布林生產線，買回后發現整條生產線無法使用，但購買的費用由特鋼承擔，這為特鋼平添了不少債務。這種事情，在全國范圍內其實都屢見不鮮。
同年，特鋼改為職工股份制公司，但上市融資效果不甚明顯，1997年負債高達15.2億。總經理下臺后，國家多次換廠領導以扶持，但虧損依舊。后國家采取“五管其下”(債轉股，兼并，清產核資，貼息技改，加強班子建設)的方式治廠，起初極大鼓舞了職工，其中“債轉股”與“貼息技改”最受職工期待，但恰恰是這兩項因國家未批予足夠資金而未能實現。
1997年，特鋼被重鋼兼并。被兼并后，廠內實行“一年工齡換算一月工資”的下崗工資買斷制，以此代替了對下崗人員的失業安置，從而也斷絕了下崗工人與工廠的關系。而隨著物價的上漲，買斷金很快便消耗殆盡，工人生活難以為繼。除了買斷之外，廠里還實行了帶資分流，即將輔助部門作為資產分給職工作為下崗費用。在實際操作過程中，據老工人透露，實際上流入了中層管理人員的手中，并未惠及普通工人。另外，帶資分流實際上減少了特鋼的資產，使特鋼的負債率進一步提高。
2003年，重鋼解除與特鋼廠的兼并關系，并占有部分特鋼廠股份的指標。在被兼并的這段時間中，特鋼的情況非但沒有得到好轉，由于重鋼占有了特鋼的股份，使得特鋼負債率進一步提高。
2005年6月，重鋼因“資不抵債，資產48億，負債52億”而破產，以60萬元/畝地的遠低于市場收購價(約100萬元/畝)的價格被私人單位收購，引起工人不滿。同年10月，重慶特鋼廠下崗工人為維權而組織了抗議活動，并發生流血事件。事后，工人與政府達成生活改善協議，特鋼的歷史也至此告一段落。
特鋼的歷史結束了，然而思考卻并不能停止。
傳統國企的衰落是必然的。對于傳統國企而言，從各方面講，都不是為市場體制而設立的。因此，在市場的競爭中，傳統國企必然走向衰亡——要么破產，要么轉向適應市場的方向。然而，我們不能只看到必然性。整個改制過程，其實很耐人尋味。
國企改制的一個重要理論基礎，就是所有權和使用權的分離。而這種分離在現實中意味著什么呢?廠長有著對這個企業的處分權，但沒有所有權。因此，在沒有充分的監督之下，國企就是為個人謀私利的工具——利用自己的處分權，通過一系列操作，將不是自己所有的，轉化為自己所有的。這一點，在90年代時大肆低價賤賣國企的過程中體現得非常明顯。盡管在名義上黨委還能起監督作用，但以特鋼為例，董事長和黨委書記由總經理兼任，因此這種監督作用實際上是沒有的。在改制之前，工廠為全體職工所有。從這個意義上講，這實際上是對權力的監督和掣肘。
從特鋼的破產過程中我們也可以很清楚的看到，無論從資產的處理還是對資產的清算方面，都流露著故意要讓其破產的痕跡。從某種意義上來講，破產是由某種意志想要刻意達到的結果，其目的就是建立新的市場體系。然而，如何平滑地進行這個過程而盡可能保留工人權益，這是值得思考的問題。
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